Исследователи обратились за помощью к группе школьных учителей. Учителям сказали, что выбор пал на них благодаря их исключительным преподавательским способностям. Кроме того, им сказали, что в их классы наберут только одаренных детей, но ни дети, ни их родители не будут ничего знать об эксперименте, потому что его цель в том, чтобы посмотреть, как будут вести себя одаренные дети, если не будут знать о своих способностях.

Как и ожидалось, в отчетах учителя написали, что дети успевают исключительно хорошо. Кроме того, они написали, что работать с этими детьми - одно удовольствие и что они хотели бы работать с ними постоянно.

В этом проекте было одно секретное приложение. Учителя не знали, что их выбирали вовсе не за исключительные способности. Выбор осуществлялся произвольно. Кроме того, и детей выбирали отнюдь не по принципу одаренности. Их тоже выбирали наугад. Но так как ожидания были высоки, то и результаты оказались высокими. Так как учителя считали и себя, и детей исключите ... Читать дальше »

Директор одной небольшой компании по разработке компьютерных программ жаловался, что ему никак не удается добиться большей инициативности и предприимчивости от своих сотрудников. "Я очень хочу, чтобы они предлагали новые продукты, новые направления развития, брали на себя инициативу по их реализации. Но они тратят время лишь на управление уже существующими проектами и совсем не уделяют внимания развитию".

"Из чего складывается компенсация за работу?"
"Базовая зарплата плюс бонус, рассчитанный исходя из годового дохода подразделения".
"А если они станут тратить время на новые идеи, не приведет ли это к потере прибыли на существующих направлениях?"
"Да, приведет", - директор уже понял, что система компенсаций работает неверно.

/источник: Д. Коллинз. Больше, чем бизнес/

Как-то мы работали с владелицей компании, которая находилась в серьезном кризисе из-за отсутствия четкого видения. Вот ее история:

Мы приближались к завершению утомительной фазы разработки нового продукта, который обладал невероятным рыночным потенциалом. Тогда в компании было всего десять человек. Запуск нового продукта потребовал бы роста штата до тридцати, а то и до сорока человек. Звучит отлично, не правда ли?

Для меня это было самым ужасным временем. Продукт был почти готов, и началась страшная суета: мы готовились к небывалому наплыву заказов. Мне же все время казалось, что что-то тут не так; это было не совсем то, что я на самом деле хотела создать.

Но мы продолжали двигаться вперед, приближаясь к выводу продукта на рынок, - этот момент должен был навсегда изменить характер компании. Будучи в здравом уме, никто не стал бы отказываться от такой возможности - рост, прибыль, успех, признание. Тем не менее, мне было все больше не по себе, я как будто "перегорела".

Я ... Читать дальше »

В животе беременной женщины разговаривают двое младенцев. Один из них - верующий, другой - неверующий

-Неверующий младенец: Ты веришь в жизнь после родов?
-Верующий младенец: Да, конечно. Всем понятно, что жизнь после родов существует. Мы здесь для того, чтобы стать достаточно сильными и готовыми к тому, что нас ждет потом.
-Неверующий младенец: Это глупость! Никакой жизни после родов быть не может! Ты можешь себе представить, как такая жизнь могла бы выглядеть?
-Верующий младенец: Я не знаю все детали, но я верю, что там будет больше света, и что мы, может быть, будем сами ходить и есть своим ртом.
-Неверующий младенец: Какая ерунда! Невозможно же самим ходить и есть ртом! Это вообще смешно! У нас есть пуповина, которая нас питает. Знаешь, я хочу сказать тебе: невозможно, чтобы существовала жизнь после родов, потому что наша жизнь - пуповина - и так уже слишком коротка.
-Верующий младенец: Я уверен, что это возможно. Все будет просто немного по-д ... Читать дальше »

В течение 20 лет одна крупная судостроительная компания испытывала большие затруднения, связанные с заполнением одного из вакантных мест в топ-менеджменте компании. Им все никак не удавалось подыскать человека, подходящего для этой должности. И кто бы ни занимал ее, рано или поздно он начинал испытывать серьезные трудности, возникали конфликты и все заканчивалось очередным увольнением.

Другими словами, в течение 20 лет эту должность, по сути, так никто и не занимал. И вот, на 21 году этой эпопеи новый президент компании спросил: "А что, собственно, произойдет, если мы вообще упраздним эту должность?" И сам себе ответил: "Да ничего страшного не произойдет!" В конце концов, так оно и оказалось: должность, которая поначалу имела какой-то смысл, со временем его утратила, а потому отпала необходимость и в самой этой должности.

/источник: П. Друкер. Практика менеджмента/

Во время Второй мировой войны необученные, практически неграмотные негритянки занимались сборкой моторов - а это, пожалуй, самая сложная часть самолета.

Процесс сборки состоял из более чем 80 различных операций. При этом в силу особой специфики производства нельзя было применить принцип "одна операция - одна работа", т.е. назначить на выполнение каждой операции одного работника; весь процесс целиком должен было выполнять один опытный рабочий. Обычно это означает, что всю работу нужно передать опытным механикам. Но таких не нашлось.

Требуемый объем выпуска продукции был очень велик, потребность в ней в высшей степени настоятельна, а возможности поставить организацию производства на профессиональную основу не было. Поэтому всю работу пришлось поручить полуграмотным женщинам, поскольку никакой другой рабочей силы просто не было.

Весь процесс сборки разложили на 80 операций; операции соединили в логической последовательности. Каждой работнице дали подробную инструкцию, которая ... Читать дальше »

Стремясь найти эффективное средство борьбы с бациллами, ученые сосредоточили все свои усилия на выведении абсолютно чистой культуры бактерий. Однако их усилия постоянно шли насмарку из-за того, что некий плесневой грибок убивал бактерии. Этот грибок впоследствии стал широко известен: его выделили и описали под названием "пенициллин".

Убежденность бактериологов в том, что получение чистой культуры бактерий - их главная цель, делала их слепыми по отношению к тому факту, что эта надоедливая плесень и была тем, за чем они с таким азартом охотились, - средством для борьбы с бациллами. На протяжении десятилетий они рассматривали плесень как досадную помеху, выбрасывали зараженные плесенью культуры и заново стерилизовали оборудование.

Нужно было быть гением, чтобы увидеть, что как раз инфицированная, а не чистая культура даст оружие для борьбы с бактериями. После того как у сэра Александра Флеминга "открылись глаза", потребовалось всего лишь несколько лет, чтобы создать все современны ... Читать дальше »

Один из товаров крупной фармацевтической компании оказался некачественным. Президент попросил секретаря созвать совещание в его офисе и пригласить всех служащих, непосредственно отвечающих за этот товар. Пришло 27 человек. Президент тотчас же решил, что в том, как организован менеджмент, есть какая-то ошибка, и принялся искать более правильную структуру.

/источник - П. Друкер. Практика менеджмента/

Один из лучших и самых старых банков страны направил запрос главе своего исследовательского отдела.
Если сформулировать коротко, в запросе спрашивалось: "Есть ли какие-либо четкие критерии, по изменению которых мы можем судить об управлении корпорацией? Как определить, хорошо ли оно (управление) или плохо?"

Работники исследовательского отдела быстро обнаружили, что вопрос не так прост, как кажется. Прибыль не может служить надежным критерием сама по себе. Даже недальновидный руководитель может без труда продемонстрировать устойчивый рост прибыли на протяжении нескольких лет - например, за счет безжалостной эксплуатации заводского оборудования или бездумного истощения сырьевых запасов. С другой стороны, компания, которая еще не заработала и гроша, может в данный момент находиться на пороге блестящего успеха, потому что годы исследовательской работы и прогрессивного управления должны вот-вот оправдать себя.

В конце концов - после изучения опыта сотен корпораций - исследова ... Читать дальше »

Компания Crown-Zellerbach, являющаяся производителем целлюлозы и бумаги, придерживается дальновидной политики возобновления лесов. Цель этой политики - обеспечить поставки древесины на будущее, чтобы гарантировать, что компания сможет продолжать свой бизнес.

Поскольку одно дерево вырастает примерно за 50 лет, замена спиленных деревьев требует инвестиций, которые окупятся очень нескоро. И поскольку по прогнозам компании быстрый рост потребления целлюлозы и древесины будет продолжаться, простой замены спиленных деревьев недостаточно. Поэтому вместо каждого спиленного дерева садят два новых, которые можно будет использовать через 50 лет.

/источник: П. Друкер. Практика менеджмента/