Журналист, находящийся в Японии, интересуется у крестьянина, в хозяйстве которого 50 тысяч кур-несушек, где у него склад кормов.

- Зачем мне склад, если кормов лишь суточный запас? - ответил крестьянин вопросом на вопрос.

- Чем же вы собираетесь кормить кур завтра?

- Завтра корма привезет господин Хосода. Он специализируется на них.

- А если не привезет? Ну, вдруг, умрет?

- Жена господина Хосоды привезет.

- Жена будет хоронить мужа.

- Сын господина Хосоды привезет.

- Сын уедет на похороны тоже!

- Сосед господина Хосоды привезет

- У Вас, что же, такой строгий контракт подписан с господином Хосодой?

- Зачем нам контракт? - удивился крестьянин. - Господин Хосода, - разъяснил он, - пообещал привозить мне корма каждый день.

/из книги В. Цветова "Пятнадцатый камень сада Рендзи"/

На многих предприятиях введен следующий принцип:

"При каждом уходе сотрудника с фирмы или при создании каждой новой должности структура персонала пересматривается заново с целью максимально полно использовать внутри предприятия все возможные потенциалы гуманизации, автоматизации и дебюрократизации."

При этом исходили из того, что в большинстве должностей на крупных предприятиях после определенного времени можно выделить три части:
- первая часть функции работника будет в соответствии с видением развития предприятия важна для него и в будущем, и одновременно включает интересные задачи. Уход сотрудника с фирмы используется, чтобы обогатить деятельность другого сотрудника этой разумной частью работы.
- вторая часть функции работника также будет важна для предприятия, однако она носит монотонный характер. Используется возможность, чтобы автоматизировать эту скучную функцию.
- третья часть функций, возможно, была когда-нибудь важной, но в будущем потеряет свое з... Читать дальше »

Итак, начальный список. Мы учимся в школе, чтобы:

1. Стать образованными гражданами.
2. Быть способными читать ради удовольствия.
3. Получить самые элементарные навыки, необходимые для трудоустройства.
4. Хорошо сдавать стандартизированные тесты.
5. Обеспечивать однородность общества, хотя бы отчасти.
6. Получить прививку от опасных идей.
7. Занять детей делом, пока родители находятся на работе.
8. Научить будущих граждан подчиняться правилам.
9. Научить будущих потребителей выражать свои желания.
10. Выстроить общественную структуру.
11. Создать лидеров, которые помогут нам конкурировать на мировой арене.
12. Взрастить будущих ученых, которые будут способствовать прогрессу медицины и технологий.
13. Учиться ради самого обучения.
14. Помогать людям становиться интересными и продуктивными.
15. Выдрать ядовитые зубы у пролетариата.
16. Создать тот уровень, ниже которого вряд ли оп... Читать дальше »

Известный нестандартным подходом к инвестициям американский бизнесмен Марк Фабер, глава Marc Faber Ltd., весьма необычным образом прокомментировал антикризисный пакет американских властей США.

«Федеральное правительство выдало каждому из нас по $600 (имеются в виду налоговые льготы в рамках антикризисного пакета). Если мы потратим эти деньги в Wal Mart, они уйдут в Китай. Если на бензин — они уйдут арабам. Если мы купим компьютер — в Индию; фрукты и овощи — в Мексику, Гондурас и Гватемалу; хорошую машину — в Германию; какую-нибудь бесполезную дрянь — в Тайвань. В любом случае они не помогут американской экономике. Единственный способ удержать деньги дома — это потратить их на девочек и пиво, это единственные продукты, которые все еще производятся в Америке. Я так и поступил», — заявил он.

Известный математик Энрико Ферми однажды спросил генерала Лесли Гроувза, сколько генералов можно было бы назвать великими. Гроувз ответил, что около трех из каждой сотни.

Ферми спросил, как генералы получают это звание, и Гроувз ответил, что любой генерал, выигравший пять больших сражений подряд, может быть с полным основанием назван великим. Это было в середине Второй мировой войны.

"Ладно, - сказал Ферми, - предположим, что противоборствующие стороны в большинстве баталий примерно одинаковы, тогда шансы генерала победить в сражении равны один к двум, в двух сражениях подряд - один к четырем, в трех - один к восьми, в четырех - один к шестнадцати, в пяти - один к тридцати двум. Итак, генерал, вы правы, примерно три из каждых ста. Математическая вероятность, никакой гениальности".

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Выпускается приборная панель для автомобилей. Один из типов панелей доставлял особые хлопоты. Заводской менеджер проинформировал меня, что доля дефектных изделий ежедневно колебалась от 35 до 50%.

Анализ данных показал, что показатели контролеров заметно отличались друг от друга. Оказалось, что каждый контролер имел собственное визуальное восприятие недостатка. Менеджер согласился уделить время выработке операциональных определений. Шесть человек из высшего руководства в качестве инспекторов пришли на занятие. Контролеры принесли для показа 20 панелей, некоторые с недостатками, сказали они, а некоторые без.

В качестве первого шага я попросил всех присутствующих определить, что такое недостаток. Дайте нам такое определение, которое все смогут понять. Этот призыв остался без ответа. Давайте попробуем еще раз: может ли любой из контролеров сказать мне, что такое недостаток? Ответа не последовало. Тогда менеджер контроля качества показал мне, что он называет реальным недостатком. О... Читать дальше »

Чтобы убедить в необходимости широкой программы профилактического обслуживания, механики ремонтных мастерских мэрии представили свои рекомендации мэру и некоторым членам городского управления, детально обосновав их.

Механики провели экскурсию по мастерским, чтобы на практике ознакомить с ходом работ. Затем мэру в память об этом событии подарили пресс для бумаг. Это был большой сломанный алюминиевый поршень с головкой стальной трубы, впрессованной под острым углом. Подарок был принят с благодарностью, после чего мэру сказал, что он стоит 3200 долларов - такова стоимость извлечения сломанного поршня из вышедшей из строя машины плюс стоимость ремонта.

После этого ему показали пружину стоимостью полтора доллара и сказали: "Если бы у вас была хорошая программа профилактического обслуживания, мы бы заменили шестнадцать таких пружин в двигателе, а у вас не было бы этого пресса для бумаги".

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Водитель, спускающийся по лестнице терминала Roadway Express в Балтиморе, чтобы осмотреть свой грузовик, видит себя в полный рост в зеркале, на котором написано:

ВЫ СМОТРИТЕ НА ЕДИНСТВЕННОГО ЧЕЛОВЕКА В НАШЕЙ КОМПАНИИ, КОТОРОГО ВИДЯТ НАШИ КЛИЕНТЫ

Эта надпись - не бесполезный девиз, а напоминание водителю, что он может потерять работу, если станет обслуживать клиентов с хмурым видом или будет неподобающе выглядеть.

Общаясь с клиентами, он может развивать зачатки собственных хороших манер. Он в силах помочь компании сохранить бизнес, хотя и не может изменить систему, в которой работает (опоздания из-за плохой эксплуатации машины или, например, ошибки при разгрузке).

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Женщина-лифтер в универмаге играет важную роль во мнениях покупателей о качестве всего, что продается в универмаге. Японцы знают это.

Женщина, которая управляет лифтом в Японии, проходит обучение в течение двух месяцев, которое включает умение отвечать на вопросы, оказывать помощь в поиске лучшего отдела и грамотно себя вести в случае, если лифт переполнен, и это несмотря на то, что Япония - страна, где традиционному этикету учат с детства.

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Издательство готовило новую книгу очень популярной серии (для начальной школы). Один из приглашенных в качестве консультантов специалист привел детальные возражения против помещаемых там статей, которые были очень "слабыми".

Вице-президент компании, ответственный за выпуск учебников, сказал мне, что тоже находит эти статьи скучными для юных читателей, но он должен все время помнить, что ни учителя, ни ученики учебников не покупают, это делают школьные советы и руководители школьных округов.

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/