4Profit.ru: качество и бережливое производство

Скажи своим сотрудникам, что будешь делать дальше

Wed, 18 May 2011 09:14:17 GMT

Несколько лет назад ведущий производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной из моделей стандартного оборудования для серии станков, которые все еще широко использовались. Было решено продавать данную модель существующим владельцам таких станков в течение еще трех лет а затем прекратить ее выпуск и реализацию. Продажи модели в последние годы постепенно снижались, но владельцы старого оборудования, узнав о намерениях производителя, увеличили заказы, и продажи резко возросли. Однако никто не вспомнил о вопросе «Кто должен знать об этом решении?»

Точно так же никто не проинформировал менеджера по закупкам, отвечавшего за приобретение комплектующих, из которых собиралась эта модель. Eго задачей было закупать комплектующие детали в количестве, соответствующем объему продаж, и эта задача не изменилась.
Таким образом, когда подошел срок прекращения выпуска модели, на складе компании скопилось количество комплектующих, достаточное для 8-10 лет производства, и их пришлось списать, понеся значительные убытки.

/источник: Эффективное принятие решений, Harvard Business Review/

Как получить удовольствие от ожидания на телефоне

Wed, 15 Dec 2010 11:11:35 GMT

Позвонив в Virgin Airlines (авиакомпанию Ричарда Брэнсона) и не дождавшись ответа оператора, можно услышать примерно следующий текст: "Здравствуйте, это Ричард Брэнсон. Вы позвонили в компанию Virgin Airlines. К сожалению, все наши операторы заняты. Минус нам. Чтобы компенсировать ваши страдания, давайте договоримся так. Если наши операторы не успеют перехватить Ваш звонок в течение 15 секунд, то мы сделаем вам скидку на билеты в столько-то фунтов". Затем Брэнсон начинает считать: "15, 14, 13...", а Вы думаете: "Хоть бы не успел, хоть бы не успел..."

/источник: И.Манн. Без бюджета. 57 эффективных приемов маркетинга/

Куда стремишься?

Tue, 28 Sep 2010 01:48:18 GMT

Роберт, один из друзей моего детства родом из Германии, занялся скалолазанием. Долгие месяцы он усердно тренировался, покупал снаряжение, овладевал жаргоном. Затем ушел в недельный поход, кульминацией которого стало восхождение по высокой отвесной стене горного пика, которое продолжалось от рассвета до сумерек. После этого Роберт страстно уверял: "Мне так хотелось добраться до вершины, попасть туда, где никто не бывал и посмотреть на долину сверху!". Ради этого никаких усилий не было жаль.

В тот день он добился своего. Он достиг вершины. Я спросил, каково это было - наконец подняться на нее. Он объяснил:

- Я зацепился за край правой рукой, затем левой, потом подтянулся, поднял голову - и увидел! Прямо перед собой! Автобус! Из него высаживались японские туристы, они фотографировали меня, широко и по-доброму улыбались, кивали головами, а затем снова сели в автобус и укатили.

Вот что происходит с не-божествами. Сначала ради них меняешь всю жизнь, а когда наконец достигаешь вершины, оказывается, что там ничего нет - кроме полного автобуса туристов, восхищенных твоим героизмом.

/источник: С. Сельманович. Это все о Боге/

Чего разум не знал прежде, он видеть не может

Mon, 03 May 2010 13:47:21 GMT

Группа британских исследователей в начале ХХ века обнаружила в горах Малазийского полуострова племя, живущее еще в каменном веке, они не изобрели даже колеса. В порядке эксперимента вождя племени отвезли в Сингапур, который в то время уже был крупным морским портом с многоэтажными зданиями. Вождя возили по городу 24 часа. Затем его привезли обратно и начали спрашивать.

Из всех чудес, которые он видел, только одно показалось ему важным: он видел человека, несущего больше бананов, чем, как ему казалось, мог нести один человек. Вождь племени не смог постичь смысл многоэтажных зданий и больших кораблей, но когда он увидел рыночного торговца, толкающего тележку с бананами, он смог это понять. Все другие знаки потенциальных изменений были настолько далеко за пределами его жизненного опыта, что он не смог ухватить то, о чем говорили глаза.

/источник: А. Де Гиус. Живая компания/

Лучший карандаш

Sun, 28 Mar 2010 14:52:29 GMT

Прежде чем положить карандаш в коробку, карандашный мастер отложил его в сторону и сказал: "Есть пять вещей, которые ты должен знать:
Первое: ты сможешь сделать много великих вещей, но лишь в том случае, если ты позволишь Кому-то держать тебя в своей руке.
Второе: ты будешь переживать болезненное обтачивание время от времени, но это необходимо, чтобы стать лучшим карандашом.
Третье: ты будешь способен исправлять ошибки, которые ты совершаешь.
Четвертое: твоя наиболее важная часть будет всегда находиться внутри тебя.
Пятое: ты должен оставить свой след. Независимо от твоего состояния, ты должен продолжать писать!"

Прозрачный намек

Fri, 12 Mar 2010 03:16:39 GMT

На одном из заводов TEXAS INSTRUMENTS металлические отходы превышали установленные нормы. Созданная для выявления возможностей сокращения этих отходов целевая группа предложила поставить во дворе завода большие стеклянные резервуары по числу производственных бригад.

В каждый из них к концу рабочего дня ссыпали металлические отходы определенной бригады, номер которой был выведен крупными цифрами на резервуаре. По пути в проходную рабочие наглядно видели объем отходов, собранных за день по каждой бригаде, и какая из бригад смогли уменьшить их объем.

Такая наглядность помогла довольно быстро снизить объем отходов сначала до установленной нормы, а затем и ниже этой нормы, что способствовало общему сокращению издержек производства.

/источник: П. Таранов. Золотая книга руководителя/

Украсть или купить

Fri, 12 Mar 2010 03:07:16 GMT

В книге "Другим голосом" Кэрол Гиллиган, психолог из Гарварда, приводит следующий пример. Одиннадцатилетним мальчику и девочке задали вопрос о том, вправе ли бедный человек украсть лекарство, которое спасет жизнь его жены. Мальчик ответил: "Да, так как человеческая жизнь дороже". Девочка ответила: "Нет, так как его могут посадить в тюрьму и что тогда станется с его женой? Он может занять деньги или договориться с аптекарем об оплате в рассрочку"

И захочешь, не уснешь

Thu, 11 Mar 2010 16:03:44 GMT

Финская строительная фирма, проводившая реконструкцию московской гостиницы "Метрополь", искала сторожа на стройплощадку. За вполне приличные деньги. Но кандидаты не соглашались. Причина была в следующем: по периметру стройки были установлены пульты с контрольными кнопками. Делая ночной обход, нужно было нажимать эти кнопки. Т.е. на работе не поспишь...

Фирма гарантирует

Mon, 08 Mar 2010 16:12:29 GMT

Журналист, находящийся в Японии, интересуется у крестьянина, в хозяйстве которого 50 тысяч кур-несушек, где у него склад кормов.

- Зачем мне склад, если кормов лишь суточный запас? - ответил крестьянин вопросом на вопрос.

- Чем же вы собираетесь кормить кур завтра?

- Завтра корма привезет господин Хосода. Он специализируется на них.

- А если не привезет? Ну, вдруг, умрет?

- Жена господина Хосоды привезет.

- Жена будет хоронить мужа.

- Сын господина Хосоды привезет.

- Сын уедет на похороны тоже!

- Сосед господина Хосоды привезет

- У Вас, что же, такой строгий контракт подписан с господином Хосодой?

- Зачем нам контракт? - удивился крестьянин. - Господин Хосода, - разъяснил он, - пообещал привозить мне корма каждый день.

/из книги В. Цветова "Пятнадцатый камень сада Рендзи"/

Постоянный пересмотр обязанностей!

Mon, 27 Apr 2009 07:35:37 GMT

На многих предприятиях введен следующий принцип:

"При каждом уходе сотрудника с фирмы или при создании каждой новой должности структура персонала пересматривается заново с целью максимально полно использовать внутри предприятия все возможные потенциалы гуманизации, автоматизации и дебюрократизации."

При этом исходили из того, что в большинстве должностей на крупных предприятиях после определенного времени можно выделить три части:
- первая часть функции работника будет в соответствии с видением развития предприятия важна для него и в будущем, и одновременно включает интересные задачи. Уход сотрудника с фирмы используется, чтобы обогатить деятельность другого сотрудника этой разумной частью работы.
- вторая часть функции работника также будет важна для предприятия, однако она носит монотонный характер. Используется возможность, чтобы автоматизировать эту скучную функцию.
- третья часть функций, возможно, была когда-нибудь важной, но в будущем потеряет свое значение. Третья функция должности упраздняется, и это содействует дебюрократизации организации.

/источник: М. Хильб. Интегрированный менеджмент персонала/