В течение 20 лет одна крупная судостроительная компания испытывала большие затруднения, связанные с заполнением одного из вакантных мест в топ-менеджменте компании. Им все никак не удавалось подыскать человека, подходящего для этой должности. И кто бы ни занимал ее, рано или поздно он начинал испытывать серьезные трудности, возникали конфликты и все заканчивалось очередным увольнением.

Другими словами, в течение 20 лет эту должность, по сути, так никто и не занимал. И вот, на 21 году этой эпопеи новый президент компании спросил: "А что, собственно, произойдет, если мы вообще упраздним эту должность?" И сам себе ответил: "Да ничего страшного не произойдет!" В конце концов, так оно и оказалось: должность, которая поначалу имела какой-то смысл, со временем его утратила, а потому отпала необходимость и в самой этой должности.

/источник: П. Друкер. Практика менеджмента/

Во время Второй мировой войны необученные, практически неграмотные негритянки занимались сборкой моторов - а это, пожалуй, самая сложная часть самолета.

Процесс сборки состоял из более чем 80 различных операций. При этом в силу особой специфики производства нельзя было применить принцип "одна операция - одна работа", т.е. назначить на выполнение каждой операции одного работника; весь процесс целиком должен было выполнять один опытный рабочий. Обычно это означает, что всю работу нужно передать опытным механикам. Но таких не нашлось.

Требуемый объем выпуска продукции был очень велик, потребность в ней в высшей степени настоятельна, а возможности поставить организацию производства на профессиональную основу не было. Поэтому всю работу пришлось поручить полуграмотным женщинам, поскольку никакой другой рабочей силы просто не было.

Весь процесс сборки разложили на 80 операций; операции соединили в логической последовательности. Каждой работнице дали подробную инструкцию, которая ... Читать дальше »

Стремясь найти эффективное средство борьбы с бациллами, ученые сосредоточили все свои усилия на выведении абсолютно чистой культуры бактерий. Однако их усилия постоянно шли насмарку из-за того, что некий плесневой грибок убивал бактерии. Этот грибок впоследствии стал широко известен: его выделили и описали под названием "пенициллин".

Убежденность бактериологов в том, что получение чистой культуры бактерий - их главная цель, делала их слепыми по отношению к тому факту, что эта надоедливая плесень и была тем, за чем они с таким азартом охотились, - средством для борьбы с бациллами. На протяжении десятилетий они рассматривали плесень как досадную помеху, выбрасывали зараженные плесенью культуры и заново стерилизовали оборудование.

Нужно было быть гением, чтобы увидеть, что как раз инфицированная, а не чистая культура даст оружие для борьбы с бактериями. После того как у сэра Александра Флеминга "открылись глаза", потребовалось всего лишь несколько лет, чтобы создать все современны ... Читать дальше »

Один из товаров крупной фармацевтической компании оказался некачественным. Президент попросил секретаря созвать совещание в его офисе и пригласить всех служащих, непосредственно отвечающих за этот товар. Пришло 27 человек. Президент тотчас же решил, что в том, как организован менеджмент, есть какая-то ошибка, и принялся искать более правильную структуру.

/источник - П. Друкер. Практика менеджмента/

Один из лучших и самых старых банков страны направил запрос главе своего исследовательского отдела.
Если сформулировать коротко, в запросе спрашивалось: "Есть ли какие-либо четкие критерии, по изменению которых мы можем судить об управлении корпорацией? Как определить, хорошо ли оно (управление) или плохо?"

Работники исследовательского отдела быстро обнаружили, что вопрос не так прост, как кажется. Прибыль не может служить надежным критерием сама по себе. Даже недальновидный руководитель может без труда продемонстрировать устойчивый рост прибыли на протяжении нескольких лет - например, за счет безжалостной эксплуатации заводского оборудования или бездумного истощения сырьевых запасов. С другой стороны, компания, которая еще не заработала и гроша, может в данный момент находиться на пороге блестящего успеха, потому что годы исследовательской работы и прогрессивного управления должны вот-вот оправдать себя.

В конце концов - после изучения опыта сотен корпораций - исследова ... Читать дальше »

Компания Crown-Zellerbach, являющаяся производителем целлюлозы и бумаги, придерживается дальновидной политики возобновления лесов. Цель этой политики - обеспечить поставки древесины на будущее, чтобы гарантировать, что компания сможет продолжать свой бизнес.

Поскольку одно дерево вырастает примерно за 50 лет, замена спиленных деревьев требует инвестиций, которые окупятся очень нескоро. И поскольку по прогнозам компании быстрый рост потребления целлюлозы и древесины будет продолжаться, простой замены спиленных деревьев недостаточно. Поэтому вместо каждого спиленного дерева садят два новых, которые можно будет использовать через 50 лет.

/источник: П. Друкер. Практика менеджмента/

Для крупной компании было куплено небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе. Это предприятие давало ежегодную прибыль около 250 тыс. долларов, исходя из этой суммы оно и было куплено. Проходя по цехам предприятия вместе с его бывшим владельцем (которого решили оставить в должности управляющего этого предприятия), президент компании-покупателя спросил:

- Как вы определяете цены на свою продукцию?
- Очень просто, - ответил бывший владелец. - Мы назначаем цену за каждую тысячу штук изделий на десять центов ниже, чем ваша компания.
- А как вы контролируете свои издержки? - спросил президент.
- Очень просто, - ответил бывший владелец. - Мы знаем, сколько платим за сырье и каков уровень заработной платы на нашем предприятии. Мы знаем также, какую продукцию должны получить за эти деньги.
- А как вы контролируете свои накладные расходы? - спросил, наконец, президент.
- Нас это не волнует, - было ответом.
Прекрасно, - подумал президент, - у ... Читать дальше »