| Меню сайта |
 |
|
|
 |
| Категории каталога |
|
|
| |
Всего материалов в каталоге: 54
Показано материалов: 41-50 |
Страницы: « 1 2 3 4 5 6 » |
|
Чтобы проверить, насколько Дэллис усвоил преподанные ему уроки, Такахаси вновь повёз молодого специалиста на тот завод в США, где он начинал обучение. Как мы помним, стажер ещё до поездки в Японию успел реализовать многие из своих идей, однако ему не удалось довести эксплуатационную готовность оборудования сборочной линии до намеченных 95 %. Теперь наставник дал ему еще один шанс. Правда, на этот раз Дэллис понимал, что о прежней роли - человека, самостоятельно решающего проблемы, - ему придется забыть. |
|
Такахаси ни разу не сказал своему подопечному, что именно ему необходимо усвоить, но методика проведения стажировки позволила Дэллису определить, по меньшей мере, четыре основополагающих принципа, на которых строится производственная система компании. |
После того как Дэллис провел на американском заводе Toyota 12 недель, Такахаси счел, что новый сотрудник овладел искусством наблюдения за людьми и машинами и научился решать проблемы, ставя серии экспериментов. Вместе с тем наставника беспокоило, что Дэллис многое делает самостоятельно, не подключая рабочих, и слишком долго тестирует нововведения. |
Знаменитая производственная система корпорации Toyota дала миру великолепные автомобили и вырастила плеяду превосходных менеджеров. Но, оказывается, расшифровать ДНК-код Toyota проще, чем воспроизвести его. Между тем удачные опыты такого рода есть, и мы рассмотрим один из них (автор статьи - Стивен Спир).
Toyota - одна из самых именитых компаний в мире. Она из года в год опережает конкурентов по таким показателям, как качество, надежность, производительность, объем продаж, минимизация издержек, рост рыночной доли и капитализации. В конце прошлого года Toyota чуть было не обошла входящую в "большую тройку" DaimlerChrysler, почти догнав ее не только по объему продаж, но и по объему производства. По доле на мировом автомобильном рынке она недавно опередила Ford и заняла второе место, а по объему чистой прибыли и рыночной капитализации (данные на конец 2003 года) вышла на первое место. Секреты высокой эффективности японской корпорации пытаются разгадать руководители бизнеса, аналитики и журналисты. Возникает вопрос, если все так тщательно изучают и копируют методы Toyota, то почему мы почти не встречаем компаний, сумевших сравняться с ней по эффективности?
Несколько лет назад мы с Кентом Бауэном опубликовали статью "Расшифровка ДНК-кода производственной системы Toyota" (Decoding the DNA of the Toyota Production System, HBR. сентябрь - октябрь. 1998). В ней говорилось, что подражатели стремятся скопировать, прежде всего, конкретные методы и инструменты Toyota (например, карточки канбан или производственные ячейки), вместо того чтобы перенять и освоить базовые организационные принципы. Нам удалось выявить четыре принципа, лежащие в основе производственной системы корпорации, которые создают условия для постоянного повышения надежности, гибкости, безопасности, эффективности производства и в итоге - рыночной доли и прибыльности компании. |
|
За год 2 тыс. работников ООО "Петро" выдвигают более тысячи предложений по совершенствованию процессов и операций. Это эффект кайзен. |
Мне посчастливилось работать под непосредственным руководством одного из консультантов, слова которого об этой книге приведены на первых страницах. Его фраза «Книгу стоит читать и возвращаться к ней», на мой взгляд, достаточно точно отражает мнение тех людей, серьезно воспринявших эту монографию. Действительно, если Вы работаете в консалтинговой фирме, а особенно если влияете на управлении этой фирмой, использование выводов и рекомендаций этой книги может стать Вашим потенциальным конкурентным преимуществом. |
Книга оказалась на удивление интересной, содержит не просто практические примеры, но целые куски технологий, которые читатели, вдохновленные идеями бережливого производства, кайзен и т.п. могут использовать. |
|
Пять правил, о которых нельзя забывать. |
Вы познакомились с основными понятиями Kaizen. Что дальше? |
|
На рабочем месте Gemba каждый день возникают отклонения различных видов. К сожалению, очень часто они обнаруживаются только в конце месяца после составления отчетов или не обнаруживаются вообще. Визуальное управление означает, что эти отклонения мы делаем заметными для всех сотрудников как можно скорее, уже в этот или на следующий день. Там, где используется визуальное управление, руководитель может увидеть проблемы сразу, как только он зайдет на рабочее место, что позволяет незамедлительно начать действия по исправлению ситуации. |
| |
| Поиск |
|
|
|
|
| Друзья сайта |
|
|
|
|
Главная 
