Такахаси решил, что пора показать стажеру, как Toyota осуществляет усовершенствования на родной земле, и они полетели в Японию. Первые три дня Дэллис должен был провести на знаменитом заводе по производству двигателей в Камиго, в том самом месте, где Тайити Оно, один из создателей TPS, разработал и внедрил свои знаменитые инновации. В день прибытия Такахаси преподнес своему подопечному первый сюрприз: наблюдая за рабочим одной из производственных ячеек, Дэллис должен был сделать 50 усовершенствований. На каждое усовершенствование, таким образом, отводилось всего 22 минуты, а не целый рабочий день, как раньше.

Изначально перед Дэллисом была поставлена задача снизить нагрузку на рабочего - уменьшить количество перемещений и движений, не увеличивающих стоимости продукта, утомляющих оператора и удлиняющих операционный цикл. Такая формулировка задачи неслучайна: фокусирование на снижении нагрузки означало, что надо оптимизировать рабочий процесс. Если бы речь шла о сокращении потерь времени, то подразумевалось бы что проблема в человеке.

На новом месте Дэллис использовал принципы, усвоенные на заводе в США. В первый день он потратил три часа, наблюдая за напарником. К концу смены он с гордостью доложил, что у него появилось семь идей и четыре из них уже  реализованы. И тут Такахаси преподнес второй сюрприз, сообщив, что два японских стажера, претендующих на менее значительные должности, чем Дэллис. за то же время успели сделать гораздо больше: один из них внес 28 рацпредложений, другой – 31.

Дэллис постарался ускорить поиски возможностей для оптимизации, перейдя на более быстрые и "грязные" методы тестирования: сварку заменяли болтовым креплением, вместо крепления болтом использовали веревку, а то и без нее обходились - просто поддерживали деталь руками. Словом, делали все, чтобы быстрее увидеть результаты изменении, К утру второго дня Дэллис с напарником подготовили список уже из 25 идей. Такахаси время от времени заходил в цех, спрашивал, что Дэллис обдумывает в данный момент, задавая очень детальные вопросы. "Прежде чем я успевал что-либо объяснить - вспоминает Дэллис, - он отправлял меня проверить изменение на практике".

Стажер убедился, что теперь он куда быстрее обнаруживает и решает проблемы. Утром третьего дня он смог перейти от изучения отдельных операций к анализу организации производственной ячейки в целом. "На участке были две машины, оснащенные приборными панелями, а также стойки с комплектующими, - рассказывает Дэллис - в одном случае для замены инструмента требовалось восемь шагов, в другом - двадцать четыре. Я подумал: а нельзя ли изменить компоновку оборудования так, чтобы сократить число шагов, а значит, и время выполнения операции? Мы сумели смоделировать изменение, не прибегая к перестановке тяжелых машин".

К концу третьего дня Дэллис выявил 50 недоработок в системе контроля качества, в схеме замены инструментов и прочих составляющих производственного процесса, причем 35 проблем удалось устранить сразу же. Стажер тщательно фиксировал в журнале произведенные изменения и их результаты. Отражались замеченные проблемы, способы устранения каждой из них, результаты усовершенствований, а также отношение рабочих к принятым мерам. Описания сопровождались фотографиями и диаграммами.

По завершении этого этапа Такахаси представил результаты работы Дэллиса управляющему завода, начальнику цеха и цеховым мастерам. "Руководители активно участвовали в обсуждении, - говорит Дэллис. - Большинство присутствовавших делали пометки и подробно расспрашивали выступавших".

В оставшиеся дни Такахаси показывал Дэллису; как цеховые мастера Toyota реализуют свои рационализаторские проекты и отчитываются о них. Каждый бригадир излагал суть проблемы, описывал способ ее решения и эффект от произведенного изменения. Дэллис увидел, что oт руководителей всех уровней здесь требуется умение организовать работу и постоянно проводить эксперименты с целью усовершенствования производственного процесса.

Выдержки из журнала Дэллиса

На протяжении всей стажировки Дэллис вел журнал с описаниями выявленных проблем, предложенных решений, а также ожидаемых и реально полученных результатов. Записи, подобные приведенной здесь, - важнейший компонент TPS: они обеспечивают точность, необходимую для плодотворного эксперимента.

В данном примере описаны два усовершенствования, реализованные Дэллисом. Заметим, что, оптимизируя производственные операции, стажер каждый раз должен был получить одобрение рабочих. Подобная инверсия отношений - одобрение "снизу вверх" - вообще характерна для TPS.

Усовершенствования на заводе в Камиго

Дэллис задокументировал 50 усовершенствований, произведенных им за три дня работы на заводе Toyota в Камиго, и эффект от этих усовершенствований. Изменения были направлены на сокращение числа движений и перемещений рабочих, а также на оптимизацию планировки производственного пространства. Все рацпредложения разбиты на группы по характеру движений. Оптимизация позволила в среднем на 800 метров сократить расстояние, которое проходит рабочий за смену. Одновременно повысились эргономичность и безопасность операций.

• Операции по контролю качества производятся два-три раза в час. Замена инструментов - раз в час.