Урок 1. Ничто не заменит непосредственного наблюдения.

В течение всего времени стажировки Дэллису вменялось в обязанность внимательно наблюдать за работой людей и механизмов. При этом исключались какие бы то ни было умозрительные предположения о причинах сбоев - требовалось в деталях изучить ситуацию в момент неполадки и визуально определить, в чем причина и что необходимо сделать.

Эта идея была наглядно представлена в отчете одного из мастеров на заводе в Камиго. Речь шла об оптимизации обслуживания механизма. Оказалось, что причину неполадки оборудования можно выяснить только в момент сбоя. Мастер велел снять с машины кожух, чтобы бригадиры и рабочие могли видеть и слышать, что происходит внутри, оценивать состояние механизма в процессе операции и прогнозировать надвигающийся сбой.

Этот подход в корне отличается от используемых в большинстве компаний методов опосредованного анализа, которые основываются на отчетах, беседах, обзорах, статистике, сводных данных и т. п. Действительно, такие методы позволяют увидеть общую картину; тем не менее непосредственное наблюдение необходимо, его не заменишь никакими хитроумными сочетаниями приемов опосредованного анализа.

Благодаря своему опыту управления производством Дэллис умел видеть проблемы в целом. Но если бы Такахаси поручил стажеру более масштабную задачу, тот не научился бы с таким вниманием подходить к деталям. За шесть недель стажировки на американском заводе Дэллис мог наблюдать за полным операционным циклом 23824 раза - по тысяче с лишним на каждого из 19 рабочих. Это позволило ему досконально разобраться во всех проблемах, имеющих отношение к производительности и безопасности сборочного участка.

Урок 2. Изменения вводятся в режиме эксперимента.

В науке эксперименты проводят для проверки правильности гипотез: полученный результат позволяет либо уточнить гипотезу, либо отказаться от нее.

Сталкиваясь с той или иной проблемой на производстве, многие выдвигают гипотезы о её причине и идеи относительно возможного решения. Но TPS подразумевает нечто большее: от человека требуется глубокое понимание сути проблемы и умение ее решить. В принципе, любой менеджер может сказать: "Пожалуй, эту стойку с запчастями нужно придвинуть ближе к оператору. Наверняка мы таким образом сократим операционный цикл на несколько секунд". Если он проверит эту мысль на практике и сэкономит в результате шесть секунд, он будет вполне удовлетворен и сочтет, что проблема решена.

Однако, с точки зрения менеджера корпорации Toyota, такой результат говорит о том, что человек не до конца разобрался в сути работы, которую пытается оптимизировать. Почему он не конкретизировал, как далеко нужно переместить стойку? Сколько именно секунд он планировал сэкономить? Скажем, если ожидалась экономия в четыре секунды, то полученные шесть секунд - не только очень серьезный успех, но и повод для дальнейшего исследования. Такой подход требует конкретности и точности, и расхождение между прогнозом и результатом (откуда взялась разница в две секунды?) должно привести к более глубокому изучению производственного процесса, а главное - методики, в соответствии с которой менеджер исследует и оптимизирует процесс.

Урок З. Как можно больше экспериментов.

В Toyota считают, что лучше провести много быстрых и простых экспериментов, чем пару-тройку длительных и сложных. Дэллис понял это во время работы в Японии. В США он за шесть недель успел внедрить лишь 25 усовершенствований, а в Камиго ему пришлось реализовать 50 рацпредложений всего за две с половиной рабочие смены.

Дэллис понял, что продвигаться маленькими шажками эффективнее, чем затевать масштабное преобразование он постоянно видел проблемные участки и результаты изменений, оперативно проверял свои догадки на практике. Именно так подходят к усовершенствованию производственных процессов работники Toyota. Они накапливают опыт в процессе наблюдения  и экспериментирования, а не в момент внесения изменений.

Такахаси выстраивал задачи для Дэллиса так, чтобы стажер получил необходимые навыки и вникал в суть проблем, причем сложность экспериментов постепенно возрастала. На первом этапе Дэллис занимался незначительными операциями с оптимизацией всего по одному параметру - говорить о масштабных, системных проектах было рано. Накопив за шесть недель первичный опыт наблюдения и решения проблем, Дэллис перешел от коррекции деятельности одного работника к более сложным и тонким задачам, связанным с функционированием механизмов.

Когда обучение строится как последовательность простых, ограниченных задач, ошибки, которые может совершить стажер, не влекут за собой серьезных последствий. Не боясь ошибиться, обучаемый идет на риск и поэтому быстрее приобретает необходимые навыки. Подобная схема продвижения повторилась и на заводе в Камиго - там стажер начал с оптимизации нагрузки рабочих и лишь затем перешел к механизмам.

Урок 4. Менеджер не решает проблемы, а учит этому других.

Стажировка помогла Дэллису не только освоить методику непрерывного совершенствования производства в Toyota, но и понять, в чем состоит особенность отношений между менеджерами и рабочими корпорации. На прежнем месте работы руководство неоднократно поощряло Дэллиса за его умение решать проблемы. Но на предприятиях Toyota он, к своему удивлению, обнаружил, что решение проблем - обязанность рядовых рабочих и руководителей нижнего уровня: чем выше ранг менеджера, тем реже ему приходится заниматься этим самому.

Фактически задача менеджера Toyota - дать подчиненным возможность решать проблемы.

Такахаси, один из топ-менеджеров корпорации, в процессе подготовки Дэллиса действовал не как технический специалист, а как учитель и наставник. Он помог подопечному пройти курс стажировки, не подсказывая в явном виде, чему тот должен научиться. Даже когда Такахаси обучал Дэллиса конкретным навыкам, он делал это лишь для того, чтобы стажер смог более эффективно экспериментировать.

К примеру, однажды наставник показал ему, как наблюдать за действиями отдельных рабочих, чтобы подметить непродуктивные движения и признаки утомления, в другой раз дал совет, как строить экспериментальные модели. Но сам он не внес ни одного рационализаторского предложения, ограничиваясь лишь подсказками типа "Обрати внимание на этого человека" или "Посмотри, нет ли в его действиях напряжения, неловкости".

Такахаси предоставлял стажеру все ресурсы, необходимые для повышения скорости работы. Например, на заводе в Камиго Дэллису был выделен напарник, помогавший передвигать оборудование, менять конфигурацию проводки, закреплять детали и т.д. Благодаря этому у стажера было больше времени на эксперименты. Кроме того, Такахаси и начальник цеха посещали участок, на котором Дэллис тестировал свои идеи, и помогали скорректировать планы до начала изменений. Когда Дэллис предложил модификацию измерительной секции, начальник цеха показал ему; как быстро и без затрат соорудить картонный прототип, на котором можно проверить оптимальность предлагаемых размеров, углов и т. д.

Такая необычная схема взаимоотношений между менеджерами и рабочими обеспечивает высочайшую продуктивность при решении сложных задач на всех уровнях производства. "Я, человек с опытом работы на заводе по производству двигателей, увидел в Камиго сборочную линию, пущенную 15 лет назад, но до сих пор успешно справляющуюся с изготовлением двигателей 90 различных типов, - вспоминает Дэллис. - Поразительно, как много усовершенствований им удается осуществлять с помощью простых средств. Каждое изменение было результатом очень глубокого осмысления проблемы".

Главная идея производственной политики Toyota состоит в том, что любую функционирующую систему можно усовершенствовать, если на каждом ее уровне сотрудники внимательно наблюдают и интенсивно экспериментируют. Всего за три месяца стажировки Дэллис научился тому, как помогать другим выдвигать и реализовывать рацпредложения. Возможно, в этом и состоит главный фактор успеха Toyota.