4Profit.ru
Четверг, 26.11.2020, 18:20
| RSS
 
Главная Учебные материалы
Меню сайта
Категории каталога
Учебный курс [12]
Курс знакомит с методологией дает обзор основных инструментов постоянного совершенствования (кайзен).
Рецензии [3]
Рецензии на книги по качеству, бережливому производству
Практика внедрения [35]
Примеры внедрения элементов бережливого производства в России и за рубежом.
Главная » Статьи » Бережливое производство, кайзен » Рецензии

Рецензия на книгу Д. Лайкера «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Почему мы изучаем именно Тойоту? В первых главах книги автор отвечает на этом вопрос. Потому что она уникальна тем, что продолжает оставаться безубыточной уже много лет. В 2003 году чистая прибыль компании в 8,3 раза превышает средние отраслевые показатели.

 

О возражениях на идею того, что японские принципы не могут быть применимы в России, достаточно хорошо написано в предисловии. Пара интересных мыслей оттуда:

«Сейчас Тойота свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку».

«Тойота выстраивала свою систему десятилетиями…».

Это действительно может потребовать ГОДЫ. Я был на экскурсии в составе небольшой группы на двух французских предприятиях, которые внедряли методологию кайдзен в своем производственном процессе.

 

Первое из них, производящее автомобильные аксессуары, работало над этим уже семь лет. Мы были впечатлены, если не сказать «поражены» слаженностью и при этом неторопливостью процесса. До сих пор эта картинка стоит перед глазами, как почти  недосягаемый ориентир. И это не японцы, не немцы, это французы, в жизни которых, как и в нашей жизни, хватает безалаберности.

 

Обсуждая после визита с коллегами увиденное, мы подшучивали над медлительностью французов, ведь им потребовалось целых семь лет, и тут же сошлись во мнениях, что такой же путь нам надо бы пройти года за два. Вторая фирма, которую мы увидели, работала над кайдзен всего полтора года, и ее отличия от первой сразу бросались в глаза.

 

С того времени прошло уже почти три года. Могу сказать, что наш процесс изменился, в нем появились визуальные элементы и т.п. составляющие технологии бережливого производства. Но мы даже не дошли до уровня второй фирмы, не говоря уже про первую. Изменения действительно могут потребовать годы…

 

В модели Тойоты, четырнадцать принципов. На мой взгляд, многовато. По крайней мере, повторить их после прочтения я не смог. Для облегчения запоминания и понимания автор разделил их на четыре группы:

  • Философия (стратегическое мышление)
  • Процесс (устранение потерь)
  • Сотрудники и партнеры (уважение и развитие)
  • Решение проблем (постоянное совершенствование и обучение)

Позволю себе по каждому принципу привести комментарии автора и кое-где мои собственные.

Философия долгосрочной перспективы

Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

 

Тойота мыслит так, как «вечная» компания. Представьте, что Вы создали компанию, и изо всех сил хотите, чтобы она существовала вечно. Вот тогда, на мой взгляд, мы и подойдем к такой философии: делать только то, что правильно в долгосрочной перспективе.

Этот принцип трудно комментировать. До него надо «дозреть».

 

Тойота никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства. Тойота всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.

На протяжении всей книги автор постоянно обращает внимание читателя на то, что главным является не какой-то рассматриваемый в настоящий момент принцип, а именно эта философия долгосрочной перспективы.

Правильный процесс дает правильные результаты

Это то, где находятся большинство «бережливых» компаний. Изменения в этой области привлекательны тем, что их можно осуществить быстро и получить быстрый эффект. Компания, в которой я работал, на этом и остановилась, поэтому наш успех оказался только временным.

 

Первый вопрос в Toyota Production System всегда один: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» (Речь идет как о внутреннем потребителе, который работает с изделием на последующих операциях производственной линии, так и о конечном, внешнем потребителе.) Таким образом определяется ценность. Посмотрев на процесс глазами потребителя, вы поймете, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких нет.

 

Автор описывает свою работу по консультированию предприятия, производящего гайки. После того, как они с группой инженеров и менеджеров прошли по заводу вместе с деталями для обработки, оказалось, что доля времени, которая затрачивается на создание добавленной ценности, для разных видов продукции составляет от 0,008% до 2-3%. Это означает следующее: на каждую минуту полезной для потребителя работы приходится от 208 часов до 33 минут работы, не добавляющей стоимости! На фоне цифры в 208 часов цифра, полученная в одной компании после выполнения такого же анализа (6 часов), выглядит очень даже неплохо!

 

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия-поставщики, где рабочие изготовляют комплектующие, которые без промедления поступают на завод, а там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вместо недель или месяцев.

Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны.

Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Качество следует «встраивать», т.е. необходим способ оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую стадию процесса.

Автор, описывая два дня своей работы на сборочной линии Тойота, отмечает повсеместное наличие устройств пока-йоке («защита от дурака»), не дающие оператору совершить ошибку.

Над лотком со шплинтами был предусмотрен фотоэлемент. Если оператор не протягивал руку, чтобы взять из лотка шплинт, фотореле срабатывало, движущаяся сборочная линия останавливалась, загорался световой сигнал и подавался звуковой сигнал тревоги.

Другое устройство требовало, чтобы после каждого раскрепления шплинта инструмент возвращался на место в специальный держатель, иначе подавался звуковой аварийный сигнал и линия останавливалась. Ощущение было немного странное – последствия малейшей оплошности сказываются немедленно, и это действует как удар током. Но это весьма эффективно.

К сожалению, многие компании забывают о встраивании качества, сущность которого теряется в бюрократических и технических частностях. Такие вещи, как сертификат соответствия ISO 9000, который требует соблюдения самых разных стандартных рабочих процедур, несмотря на благие намерения его создателей, формирует у компании убеждение в том, что, если собрать вместе все книги с подробно расписанными правилами, эти правила будут соблюдаться.

Отделы качества вооружены несметным объемом сведений, полученных с помощью самых современных методов статистического анализа. Система «шесть сигм» дала нам отряды специалистов с «черными поясами», которые яростно обрушиваются на проблемы качества, имея в своем арсенале самые современные технические методы.

В Тойота стараются, чтобы процесс был как можно проще, и используют очень ограниченное число сложных статистических инструментов. Специалисты по качеству и члены команд имеют всего четыре основных инструмента:

·         Иди и смотри

·         Анализируй ситуацию

·         Для выявления проблем используй поток единичных изделий и андон (остановка линии)

·         Задай вопрос «Почему?» пять раз

Американцы нередко полагают, что можно решить проблему, купив новую технику. Тойота, решая проблемы, в первую очередь занимается людьми и процессами и только потом дополняет и поддерживает работу людей с помощью техники.

Сила принципов совершенствования процессов – простота и логичность.
 

Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизуя лучшие на данный момент методы. Закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

При обнаружении дефекта всегда в первую очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта?» Если рабочий соблюдает стандарт, но это не устраняет дефекты, значит стандарт следует изменить.

Определение стандарта в духе кайдзен следующее: стандарт – это сегодняшний наилучший способ выполнить работу. Слово «сегодняшний» означает, что это то, что мы знаем о процессе на сегодняшний момент, а завтра можем узнать больше! Слово «наилучший» означает, что мы определили, каким наиболее быстрым, дешевым и безопасным способом эту работу можно выполнить. Определили сегодня. Если завтра мы найдем другой, более эффективный способ, стандарт должен измениться! Это резко контрастирует с распространенной идеей неизменности фолиантов стандартов.

 

Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Многое здесь, опять же, зависит от культуры компании.  В компании, где я стал работать после окончания вуза, сотрудникам прививали культуру работы с документами. Я проработал там три года, но к моменту ухода мог найти любой документ, с которым я работал на продолжении этих трех лет, в течение одной минуты (кроме, конечно, черновиков и различных давно выброшенных промежуточных версий).

 

Это – культура компании, культура структурирования, культура избавления от потерь, культура обмена информацией. Есть другой тест: где сотрудник крупной компании хранит информацию по своим проектам, на жестком диске своего компьютера или в локальной сети? На другом месте работы нам потребовался год, чтобы привить пяти консультантам культуру сетевого ресурса с целью обеспечить сохранение в компании накопленного опыта, и то не могу сказать, что это окончательно удалось.

 

Ниже я привожу пример визуального стандарта. Это зона приемки товара на логистическом центре, в которую товар сначала выгружался, затем проверялось его соответствие документам, после этого товар ставился на стеллажи, потому что там был штрих-код места временного хранения, а затем вывозился на места постоянного хранения.

 

Проблема была в том, что, стремясь сэкономить место, рабочие ставили поддона плотно друг к другу. В результате чтобы вывезти поддон откуда-нибудь из середины, приходилось бесполезно двигать несколько других. Никакое увещевание рабочих не помогало, пока не появился визуальный стандарт - разметка.

 

Кроме того, ячейки подписали прямо на полу, а штрих-коды разместили на стене (идеальным вариантом было бы также разместить их на полу, но погрузочная техника в этот же день не оставила бы от них ничего). Ширина прохода установлена такой, чтобы можно было вывезти людей поддон, не задев остальные. Теперь лишние перемещения исключены, товар прямо из зоны приемки попадает на места постоянного хранения.

 

 

 

Несмотря на сложные компьютерные системы, важнейшие инструменты, которые используются для управления повседневной работой, это инструменты визуального управления.

Тойота предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата А3. Почему именно А3? Потому что это самый большой лист, который можно отправить по факсу. В последние несколько лет в Тойота развернуто движение за переход к отчетам на листе формата А4 – в компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее.

Как это контрастирует с объемными отчетами, бюджетными пакетами, технико-экономическими обоснованиями и т.п.! Это тоже проявление культуры, умения выделить главное и облегчить за счет этого принятие решения. Представление отчета на одной стороне формата А3 (возможно, но хуже, две стороны формата А4) значительно ускоряет обмен информацией.

 

Используй только надежную, испытанную технологию

Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Основываясь на примерах автора, можно добавить сюда и необходимость пилотного внедрения, на основании которого в первоначальный проект (технологию) могут быть внесены изменения.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

Тойота никогда не покупала «преуспевающих» генеральных директоров и президентов, поскольку считала, что ее лидер должен вырасти на бизнес-культуре Тойота, впитывая ее изо дня в день.

Если в процессе работы с этой книгой у вас появилась жажда и интерес работать в такой компании, есть повод для огорчения: со стороны туда вряд ли возьмут… Путь изнутри, через рабочего на линии – пожалуйста!
 

Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Создавай сильную стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволят совершенствовать компанию.

Автор сообщает удивительные вещи о том, насколько серьезно Тойота подходила к процессу подбора персонала. На некоторых предприятиях компании в США кандидаты могли ждать год или два, прежде чем получить предложение о найме. А как насчет получения 50 заявлений на одно рабочее место?
 
Почему так долго? Потому что здесь речь шла не просто о найме нового сотрудника. Речь шла о формировании культуры той же самой Тойота, неважно, что это в другой стране. К чему приводит такой скрупулезный отбор? Ну, например, к тому, что сотрудники одного из заводов Тойота в США (Джорджтаун) внесли около 80 тыс. рационализаторских предложений, 99% которых было внедрено.

 

Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Относись к ним как к равноправным участникам общего дела. Найди надежных партнеров и развивайся вместе с ними, что в долгосрочной перспективе сулит взаимную выгоду.

Другие компании обращаются с проблемными поставщиками, ставя им ультиматум: «Решайте свои проблемы или мы расстанемся». Тойота же последовательно помогает своим партнерам преодолеть кризис.

Тойота любит иметь не менее двух конкурирующих поставщиков, чтобы у них был стимул совершенствоваться и снижать затраты.

Постоянное решение проблем стимулирует непрерывное обучение

Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

Много проблем, в особенности касающихся взаимодействия функциональных подразделений, решились бы, если бы этот принцип использовали на практике. Есть проблемы? Иди на место, где создается ценность для потребителя (гемба), и смотри. Кабинет менеджера уж точно не является гемба!
 

Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

Если есть проект, который нужно внедрить в течение года, мне кажется, что типичная американская компания потратит примерно три месяца на планирование, после чего займется внерением. После внедрения появятся самые разные проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление сделанного.

Если годичный проект будет внедряться в Тойота, 9-10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедрение – сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного производства. Окончательно же проект будет внедрен в конце года, и нерешенных проблем при этом уже не останется. Значительная часть времени, отведенного на планирование, приходится на рассмотрение широкого круга альтернативных решений, и окончательный выбор делается лишь после такого рассмотрения.

Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа  и непрерывного совершенствования

Вместо того, чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Многие компании убеждены, что могут добиться любого поведения, которое описывается числовыми показателями, и, пытаясь копировать систему Тойота, спрашивают меня, какую систему показателей она использует. К их неизменному разочарованию выясняется, что Тойота не слишком преуспела в разработке сложной системы показателей, единой для всей компании. Тойота  постоянно оценивает процессы непосредственно в цехах с помощью различных показателей, но она предпочитает простые системы и по большей части не использует их в масштабах всей компании или завода.

Заключение

Несмотря на то, что эта книга написана на примере производственной компании (хотя и ведущей в своей отрасли), указанные в ней принципы могут быть применимы где угодно. Но только давайте не забывать, что для того, чтобы некоторые из них заработали, могут потребоваться годы.

Что с этим можно сделать в вашей организации? Нужно разработать ориентированные на клиента принципы именно вашей компании и придерживаться именно их. В этом вам поможет третья часть этой книги, которая так и называется: «Дао Тойота в вашей организации». Там же написано, с чего и как начинать.

Что вам может дать эта книга? Отношение и примеры (технологии). Главное – отношение к качеству как единственно возможной религии своей компании. Примеры помогут воплотить это отношение в жизнь. У Тойоты свой путь, свое дао. Проложите свой.

 

Александр Древалев,
руководитель проекта 4Profit.ru
Категория: Рецензии | Добавил: kaizen (13.11.2007)
Просмотров: 18031 | Рейтинг: 4.7/9 |
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Поиск
Друзья сайта
Статистика
Перепечатка разрешается с указанием гиперссылки на источник. Copyright 4Profit.ru © 2020
Сайт управляется системой uCoz