4Profit.ru
Среда, 02.12.2020, 05:23
| RSS
 
Главная Учебные материалы
Меню сайта
Категории каталога
Учебный курс [12]
Курс знакомит с методологией дает обзор основных инструментов постоянного совершенствования (кайзен).
Рецензии [3]
Рецензии на книги по качеству, бережливому производству
Практика внедрения [35]
Примеры внедрения элементов бережливого производства в России и за рубежом.
Главная » Статьи » Бережливое производство, кайзен » Практика внедрения

Управлять как Toyota: снова в Америке (часть 4)

На новом этапе Дэллис при поддержке Такахаси работал вместе с мастером сборочной линии и его помощником, обучая бригадиров и рядовых рабочих решать проблемы, чтобы они сами могли устранять мелкие неполадки. При этом выяснилось, что бригаде трудно следить за ходом выполнения общей задачи и одновременно выявлять проблемы по мере их возникновения. Следовало усовершенствовать "визуальное управление" рабочим процессом, научиться определять, что идет хорошо, а где необходима коррекция, и какая именно.

 

Дэллис посовещался с мастером и его помощником, и они вместе составили график работы по выявлению проблем и распределили, кто за что отвечает. Члены бригады приступили к наблюдениям и поиску решений проблем, Дэллис заходил к ним (точно так же, как три месяца назад к нему заходил Такахаси), задавал вопросы и помогал таким образом выявлять проблемы. Результат превзошел ожидания: эксплуатационная готовность оборудования поднялась до 99 %.

 

Три месяца стажировки кардинально изменили представления Дэллиса о месте менеджера в производственном процессе. Наблюдая за тем, как руководит его подготовкой Такахаси и как проходит стажировка других специалистов, Дэллис понял, что топ-менеджеры не должны заниматься непосредственным устранением сбоев, их задача - формировать команды первоклассных руководителей, способных учиться путем непрерывного экспериментирования. Формально после возвращения речь шла о той же цели, что и прежде, - доведении эксплуатационной готовности оборудования до 95%, но теперь он знал, что эта цель поставлена вовсе не перед ним.

 

И только тогда Такахаси счел свою задачу выполненной и допустил Дэллиса к работе, предусмотренной контрактом.

 

Примечания

Возможно, стажировка в режиме полного погружения вроде той, которую прошел Дэллис, - единственный способ понять, как действует производственная система Toyota, и тем более научиться совершенствовать её. Кроме того, важно помнить, что любой человек, приходящий в Toyota извне, попадает в компанию, имеющую богатейший опыт оптимизации и рационализации. Темпы внедрения усовершенствований здесь чрезвычайно высоки - большинство других организаций могут об этом только мечтать.

 

Маловероятно, что кому-нибудь удастся в течение нескольких недель и даже месяцев постигнуть, а тем более воссоздать эту мощную и своеобразную культуру. И все же, думаю, любая компания получила бы огромные преимущества, если бы разработала и внедрила у себя программу подготовки специалистов, подобную описанной в этой статье.

 

Вы желаете воспроизвести ДНК-код TPS? Тогда рекомендую начать строить производственный процесс на основе принципов Toyota и наладить подготовку менеджеров, которые будут руководствоваться ими в своей работе.

 

1. Эксплуатационная готовность оборудования определяется соотношением времени полезного использования машины и общего времени ее работы. К примеру, если на обработку поверхности детали требуется 8 минут, но из-за технических простоев полное время операции увеличивается до 10 минут, то эксплуатационная готовность оборудования – 80 %. В идеальном случае она составляет 100 %.

 

2. Пошаговое наращивание сложности облегчало работу и для Такахаси: он выстроил обучение Дэллиса в виде последовательности коротких циклов и непосредственно наблюдал за работой подопечного, регулярно оценивая успешность его продвижения. Благодаря такой обратной связи на каждом этапе он мог более эффективно определять задание для очередного цикла.

 

3. По словам Такахаси. на заводе в Камиго начальники, руководящие несколькими производственными ячейками, тратят около 70 % своего времени на мероприятия, связанные с усовершенствованиями. Эти мероприятия обычно распределяются между тремя-четырьмя бригадами, так что каждый бригадир тратит на рационализацию примерно 20 % своего времени.

 

 

Стивен Спир

 

Стивен Спир (Steven J. Spear, sspear@hbr.edu) - старший преподаватель Гарвардской бизнес-школы в Бостоне. В соавторстве с Кентом Бауэном написал статью "Расшифровка ДНК-кода производственной системы Toyota (Decoding the DNA of the Toyota Production System), опубликованную в HBR (сентябрь - октябрь, 1999).

 

/источник: http://blog.leancor.ru/ /

Категория: Практика внедрения | Добавил: kaizen (19.11.2007)
Просмотров: 2046 | Рейтинг: 0.0/0 |
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Поиск
Друзья сайта
Статистика
Перепечатка разрешается с указанием гиперссылки на источник. Copyright 4Profit.ru © 2020
Сайт управляется системой uCoz