В Toyota скрупулезное следование предписаниям сочетается с экспериментированием в процессе работы. Такой подход позволяет немедленно, прямо в ходе эксперимента понять, в чем состоит проблема. При этом удается более глубоко изучить производимый продукт, а также производственный процесс и его участников, после чего формируется новое предписание, которое становится "лучшей практикой" - естественно, до тех пор, пока не обнаружатся новые проблемы.

Сила принципов

Для Toyota первичны основополагающие принципы, а но конкретные инструменты. Именно поэтому корпорация снова и снова оказывается впереди конкурентов. Mhoгие пытались скопировать и применить методы Toyota, забывая о принципах. В результате возникала жесткая производственная система, которая на короткое время обоспечивала хорошие результаты, но испытания временем не выдерживала,

Понимание того, что суть TPS - это ее принципы, отрывает компаниям, в том числе и совсем мало похожим на Toyota, путь к долговременному успеху. К примеру, на предприятиях алюминиевого гиганта Alcoa производство ориентировано на непрерывные процессы - обогащение руды и выплавку металла. Казалось бы. здесь нет ничего общего с дискретным производством Toyota, где изготовляют детали и узлы, из которых затем собирают машины. Тем не менее, производственная система Alcoa -Alcoa Business System (ABS) - базируется на принципах TPS. ABS позволила корпорации с 1998 по 2000 год сэкономить 1,1 млрд. долларов, повысив производительность, безопасность и качество.

Есть примеры применения принципов TPS и в здравоохранении, например в Медицинском центре Питсбургского университета.

Итак, производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS) представляет собой цепочку включенных в рабочий процесс экспериментов. Но одно дело - понимать это, и совсем другое - руководить организацией, в которой сотрудники на всех уровнях и участках должны применять принципы деятельности Toyota и обучать этому других.

Посмотрим, как приобщался к таинству TPS молодой американский менеджер - назовем его Боб Дэллис, - получивший высокий пост на одном из заводов Toyota в США. Его путь к цели оказался неожиданно трудным и длинным.

Получив блестящее образование (даже не в одном, а в двух престижных университетах), Дэллис до устройства a Toyota успел поработать на руководящих должностях в другой крупной автомобилестроительной компании, а потому можно было ожидать, что стажировка в японской корпорации займёт не слишком много времени. Но вышло иначе: Боб постигал TPS медленно, досконально вникая во все детали системы и используя усвоенные принципы на практике. Прошло более трех месяцев, прежде чем Дэллис попал на завод, где ему предстояло занять одну из руководящих должностей. Такой путь в Toyota проходят все новые сотрудники, независимо от должности и специализации.

Между тем Дэллис пришел в компанию, полагая, что уже знаком с принципами TPS (он почерпнул некоторые сведения на предыдущей работе) и ему достаточно лишь немного отшлифовать имеющиеся знания, чтобы приступить к оптимизации производства на новом месте. По окончании подготовительного периода Дэллис понял, что оптимизация конкретных операций вовсе не его дело - этим должны заниматься сами рабочие; его же обязанность - помочь подчиненным осознать, в чем состоит их задача, и научить решать ее. В процессе стажировки он овладел искусством выстраивать свою работу в виде системы экспериментов - этот процесс подразумевает непрерывное самообучение и самосовершенствование, а также передачу накопленных знаний и наработанных методов другим людям.

Назад, к основам

Первое задание, которое получил Дэллис на американском заводе Toyota по производству двигателей, состояло в том, чтобы помочь группе из 19 рабочих сборочного цеха повысить производительность, эксплуатационную готовность оборудования и безопасность труда. Первые шесть недель Дэллис под руководством Такахаси наблюдал за работой отдельных сборщиков и предлагал варианты усовершенствований, уделяя особое внимание повышению производительности и безопасности. Работая с руководителями групп и бригад, а также с рядовыми исполнителями, Дэллис вел журнал - записывал, как осуществлялись те или иные операции, кто и при каких обстоятельствах выполнял задания, как проходил обмен информацией и материалами, как участники процесса взаимодействовали друг с другом. Для решения выявленных проблем он предлагал свои варианты изменений, а затем оценивал результат.

К началу стажировки Дэллис уже обладал определенным опытом, тем не менее, каждая рабочая неделя начиналась и заканчивалась встречей с наставником. В понедельник Дэллис должен был изложить Такахаси свое понимание работы сборочного цеха, основанное на наблюдениях предыдущей недели, перечислить замеченные проблемы и меры, которые он и его сотрудники приняли или намерены принять для их решения, а также оценить возможный эффект от этих мер. В пятницу Такахаси анализировал сделанное Дэллисом и сравнивал результаты с планами, намеченными в понедельник.

За первые пять недель в отдельные сборочные операции было внесено 25 усовершенствований. Например, работники цеха переставили несколько стоек с комплектующими, сделав доступ к ним более удобным, а у одного из механизмов было решено переместить рычаг - это снизило нагрузку на кисть руки оператора и повысило безопасность работы. Кроме того, Дэллис и другие участники группы внесли 75 предложений, касавшихся распределения работы.

Изменения были весьма значительными и потребовали перепланировки цехового пространства. К примеру, чтобы перенести место монтажа одного из узлов, пришлось реорганизовать складскую систему, переместить шторки безопасности и внести изменения в схемы проводок и сервисные компьютерные программы. Всю эту работу специалистам из отделов технической и инженерной поддержки приходилось делать в выходные.

Шестая неделя была посвящена анализу результатов 75 произведенных изменений. Перемены действительно привели к значительному повышению производительности и безопасности труда в сборочном цехе (см. врезку "Сборочная линия - до и после"). К тому же на участке, где раньше трудились 19 человек, усовершенствования Дэллиса позволили сократить число рабочих до 15. К сожалению, одновременно с этим снизилась эксплуатационная готовность оборудования цеха. Раньше, до перемещений, последовательность операций была выстроена так, что сбой на одном участке обычно не оказывал непосредственного влияния на работу смежников. Теперь, когда система стала более четкой и компактной, сбои превратились в серьезную помеху.

После того как Дэллис добился улучшения работы персонала цеха, Такахаси велел ему переключиться на изучение работы оборудования. Эта фаза заняла еще шесть недель, причем Дэллис и Такахаси по-прежнему встречались по понедельникам и пятницам. Стажер с двумя дипломами о высшем техническом образовании должен был внимательно наблюдать за функционированием механизмов, а при возникновении сбоя - тут же определять причину. Это оказалось непросто: сбои, обусловленные действиями людей, происходили едва ли не каждые 30 секунд, что давало богатый материал для анализа, в то время как неполадки оборудования случались гораздо реже и их причины обычно были скрыты внутри машин.

Сборочная линия: до и после

В таблице показаны результаты изменений, предложенных Дэллисом за шесть недель стажировки на заводе двигателей Toyota в США. Он существенно повысил эффективность сборочной линии - сократил число занятых в операциях и длительность рабочих циклов. Кроме того, ему и его команде удалось повысить безопасность, упразднив четыре процесса и усовершенствовав остальные. Правда, принятые меры снизили эксплуатационную готовность оборудования с 90% до 80%. В ходе второго этапа стажировки Дэллис совместно с рабочими повысил этот показатель до прежних 90 %, но так и не смог достичь намеченных 95%.

*По уровню эргономичности процессы сгруппированы в три категории от наименее эргономичных (красный цвет) до наиболее эргономичных (зеленый). В расчетах учитывались такие критерии, как удобство доступа к материалам и оборудованию, необходимость поднимать тяжести, поворачиваться и т. п.

Вскоре Дэллис стал замечать, что очень часто сбои объяснялись особенностями взаимодействия человека с машиной. К примеру, поместив инструмент в зажим, нужно установить зажим в станок, после чего запустить операцию, но иногда один из рабочих переключал рычаг станка прежде, чем зажим встанет на место. Определив причину сбоя, Дэллис попросил специалистов из службы технической поддержки переместить рычаг. В другой раз, проанализировав ряд повторявшихся сбоев, Дэллис понял, что поддон наталкивается на ограничитель, расположенный внутри машины. Эту проблему тоже удалось решить: неудобный ограничитель заменили на аналогичную деталь с другим профилем сечения.

Наблюдая за работой устройств, выявляя причины возникавших неполадок и оперативно модифицируя проблемные узлы, Дэллис сумел восстановить исходный уровень эксплуатационной готовности оборудования, снизившийся на предыдущем этапе. Однако довести ее до 95% (именно эту цель поставил перед спикером Такахаси) так и не удалось.