Известный математик Энрико Ферми однажды спросил генерала Лесли Гроувза, сколько генералов можно было бы назвать великими. Гроувз ответил, что около трех из каждой сотни.

Ферми спросил, как генералы получают это звание, и Гроувз ответил, что любой генерал, выигравший пять больших сражений подряд, может быть с полным основанием назван великим. Это было в середине Второй мировой войны.

"Ладно, - сказал Ферми, - предположим, что противоборствующие стороны в большинстве баталий примерно одинаковы, тогда шансы генерала победить в сражении равны один к двум, в двух сражениях подряд - один к четырем, в трех - один к восьми, в четырех - один к шестнадцати, в пяти - один к тридцати двум. Итак, генерал, вы правы, примерно три из каждых ста. Математическая вероятность, никакой гениальности".

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Выпускается приборная панель для автомобилей. Один из типов панелей доставлял особые хлопоты. Заводской менеджер проинформировал меня, что доля дефектных изделий ежедневно колебалась от 35 до 50%.

Анализ данных показал, что показатели контролеров заметно отличались друг от друга. Оказалось, что каждый контролер имел собственное визуальное восприятие недостатка. Менеджер согласился уделить время выработке операциональных определений. Шесть человек из высшего руководства в качестве инспекторов пришли на занятие. Контролеры принесли для показа 20 панелей, некоторые с недостатками, сказали они, а некоторые без.

В качестве первого шага я попросил всех присутствующих определить, что такое недостаток. Дайте нам такое определение, которое все смогут понять. Этот призыв остался без ответа. Давайте попробуем еще раз: может ли любой из контролеров сказать мне, что такое недостаток? Ответа не последовало. Тогда менеджер контроля качества показал мне, что он называет реальным недостатком. О ... Читать дальше »

Чтобы убедить в необходимости широкой программы профилактического обслуживания, механики ремонтных мастерских мэрии представили свои рекомендации мэру и некоторым членам городского управления, детально обосновав их.

Механики провели экскурсию по мастерским, чтобы на практике ознакомить с ходом работ. Затем мэру в память об этом событии подарили пресс для бумаг. Это был большой сломанный алюминиевый поршень с головкой стальной трубы, впрессованной под острым углом. Подарок был принят с благодарностью, после чего мэру сказал, что он стоит 3200 долларов - такова стоимость извлечения сломанного поршня из вышедшей из строя машины плюс стоимость ремонта.

После этого ему показали пружину стоимостью полтора доллара и сказали: "Если бы у вас была хорошая программа профилактического обслуживания, мы бы заменили шестнадцать таких пружин в двигателе, а у вас не было бы этого пресса для бумаги".

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Водитель, спускающийся по лестнице терминала Roadway Express в Балтиморе, чтобы осмотреть свой грузовик, видит себя в полный рост в зеркале, на котором написано:

ВЫ СМОТРИТЕ НА ЕДИНСТВЕННОГО ЧЕЛОВЕКА В НАШЕЙ КОМПАНИИ, КОТОРОГО ВИДЯТ НАШИ КЛИЕНТЫ

Эта надпись - не бесполезный девиз, а напоминание водителю, что он может потерять работу, если станет обслуживать клиентов с хмурым видом или будет неподобающе выглядеть.

Общаясь с клиентами, он может развивать зачатки собственных хороших манер. Он в силах помочь компании сохранить бизнес, хотя и не может изменить систему, в которой работает (опоздания из-за плохой эксплуатации машины или, например, ошибки при разгрузке).

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Женщина-лифтер в универмаге играет важную роль во мнениях покупателей о качестве всего, что продается в универмаге. Японцы знают это.

Женщина, которая управляет лифтом в Японии, проходит обучение в течение двух месяцев, которое включает умение отвечать на вопросы, оказывать помощь в поиске лучшего отдела и грамотно себя вести в случае, если лифт переполнен, и это несмотря на то, что Япония - страна, где традиционному этикету учат с детства.

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Издательство готовило новую книгу очень популярной серии (для начальной школы). Один из приглашенных в качестве консультантов специалист привел детальные возражения против помещаемых там статей, которые были очень "слабыми".

Вице-президент компании, ответственный за выпуск учебников, сказал мне, что тоже находит эти статьи скучными для юных читателей, но он должен все время помнить, что ни учителя, ни ученики учебников не покупают, это делают школьные советы и руководители школьных округов.

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например, снижение объема продаж на 25%, существует жестко установленный порядок вынужденных жертв.

Сначала урезаются корпоративные дивиденды.

Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента.

Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена.

И, наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объема работы, вынужденно или добровольно.

В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот.

/Источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

P.S. (от себя) Российские компании, полагаю, в большинстве случаев идут американским путем.

Менеджменту одной преуспевающей мебельной компании взбрело в голову расширить линейку своих продуктов с помощью производства пианино. Почему бы не делать музыкальные инструменты?

Они купили рояль Steinway, разобрали его, изготовили или докупили детали и собрали их по подобию Steinway, вот только из своего детища они смогли извлечь лишь глухой звук.

Тогда они снова собрали купленный инструмент, чтобы вернуть назад свои деньги, только теперь и он перестал звучать...

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"/

Административно-управленческий и инженерно-технический персонал компании был привлечен к производству на время забастовки рабочих.

Менеджер одного из отделов сообщил, что обнаружил станки, которые находились в плачевном состоянии, некоторым требовался срочный ремонт, другие нуждались в обслуживании и наладке, были и "кандидаты" на замену. Когда он привел станки в порядок, производительность удвоилась.

Если бы не эта забастовка, он никогда не узнал бы об ужасном состоянии станков и производительность так бы и осталась на уровне 50% от возможностей процесса.

"Ну что ж, Хал, - сказал я, - ты ведь знаешь, кто здесь оплошал, не правда ли?" Да, он знал. Этого больше не случится. С этого момента будет создана система, в которой люди смогут сообщать о трудностях со станками или с материалами и на их сообщения будут обращать серьезное внимание.

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"

Однажды на семинаре человек, ответственный за закупку материалов, сказал, что у него нет проблем, поскольку он отбирает тоьлко безупречные материалы. (Я улыбнулся про себя: "Так это обычно и бывает".)

На следующий день директор завода его компании показал мне две заготовки для одного изделия, полученные от разных поставщиков под одним и тем же названием и обе прекрасно выполненные. Заготовки соответствовали техническим условиям, но существенно отливались друг от друга: одну можно было использовать сразу, а другую - только после дорогостоящей переделки, с огромными потерями для завода.

Объяснение этому явлению заключалось в том, что один поставщик понимал, как будут использоваться заготовки, а другой нет, он просто строго следовал техническим условиям...

/источник: Э. Деминг. Выход из кризиса/