Анализ данных показал, что показатели контролеров заметно отличались друг от друга. Оказалось, что каждый контролер имел собственное визуальное восприятие недостатка. Менеджер согласился уделить время выработке операциональных определений. Шесть человек из высшего руководства в качестве инспекторов пришли на занятие. Контролеры принесли для показа 20 панелей, некоторые с недостатками, сказали они, а некоторые без.

В качестве первого шага я попросил всех присутствующих определить, что такое недостаток. Дайте нам такое определение, которое все смогут понять. Этот призыв остался без ответа. Давайте попробуем еще раз: может ли любой из контролеров сказать мне, что такое недостаток? Ответа не последовало. Тогда менеджер контроля качества показал мне, что он называет реальным недостатком. Один из инспекторов согласился, что это действительно недостаток. Двое из четырех других инспекторов спросили: "Что это вы такое разглядываете?" Они не заметили ни малейшей погрешности.

Решение: установить операциональное определение недостатка панели и его отсутствия. Были введены определения и других типов дефектов.

Результат: уровень дефектности снизился до 10% в неделю. Сотрудники, занятые на переделке, получили время для выполнения своей работы. Операциональное управление упростило процесс передачи информации между контролерами и операторами. Они тренировались сами и обучали друг друга. Объем производства вырос на 50%.

Стоимость: нулевая. Те же люди, те же материалы, то же оборудование, ничего нового, за исключением определений, которые люди, выполняющие работу, и контролеры понимали бы одинаково.

/источник: Э. Деминг. "Выход из кризиса"./