Директор одной небольшой компании по разработке компьютерных программ жаловался, что ему никак не удается добиться большей инициативности и предприимчивости от своих сотрудников. "Я очень хочу, чтобы они предлагали новые продукты, новые направления развития, брали на себя инициативу по их реализации. Но они тратят время лишь на управление уже существующими проектами и совсем не уделяют внимания развитию".

"Из чего складывается компенсация за работу?"
"Базовая зарплата плюс бонус, рассчитанный исходя из годового дохода подразделения".
"А если они станут тратить время на новые идеи, не приведет ли это к потере прибыли на существующих направлениях?"
"Да, приведет", - директор уже понял, что система компенсаций работает неверно.

/источник: Д. Коллинз. Больше, чем бизнес/

Как-то мы работали с владелицей компании, которая находилась в серьезном кризисе из-за отсутствия четкого видения. Вот ее история:

Мы приближались к завершению утомительной фазы разработки нового продукта, который обладал невероятным рыночным потенциалом. Тогда в компании было всего десять человек. Запуск нового продукта потребовал бы роста штата до тридцати, а то и до сорока человек. Звучит отлично, не правда ли?

Для меня это было самым ужасным временем. Продукт был почти готов, и началась страшная суета: мы готовились к небывалому наплыву заказов. Мне же все время казалось, что что-то тут не так; это было не совсем то, что я на самом деле хотела создать.

Но мы продолжали двигаться вперед, приближаясь к выводу продукта на рынок, - этот момент должен был навсегда изменить характер компании. Будучи в здравом уме, никто не стал бы отказываться от такой возможности - рост, прибыль, успех, признание. Тем не менее, мне было все больше не по себе, я как будто "перегорела".

Я ... Читать дальше »