Когда на передовой линии допускаются ошибки

Процедура вылета самолета — одна из самых сложных процедур, ежедневно совершаемых в аэропорту. Она повторяется сотни раз в день в самых разных местах, и от ее успеха или неудачи зависит репутация авиакомпании как удобной и надежной. С точки зрения пассажира вылет проходит успешно, если в процедуре нет лишних движений, и если она завершается своевременным прибытием пассажира и багажа. С точки зрения авиакомпании вылет проходит успешно, если все эти результаты достигаются за счет эффективного использования ресурсов — количества обслуживающего вылет персонала в аэропорту и времени стоянки самолета в ожидании вылета. Понятно, что чем больше персонала задействовано, тем больше издержки. Время стоянки самолета тоже связано с издержками, поскольку самолет стоит у терминала вместо того чтобы в это время давать деньги. В середине 90-х годов ХХ в. провели исследование и рассчитали размер утраченной выгоды в результате пятиминутной задержки самолета у терминала. Общая гипотетическая сумма издержек по десяти ведущим авиакомпаниям США за год составила $1,4 млрд, или $4120 в пересчете на одного сотрудника.

Чтобы избежать этих издержек и сделать вылет эффективным, группы квалифицированных сотрудников должны выполнить множество задач в меняющихся условиях в ограниченный период времени — между прибытием самолета в аэропорт и его следующим вылетом. Пилоты, стюардессы, работники регистрации и таможни, диспетчеры, механики, работники служб организации питания на борту, уборки салонов самолетов, взлетно-посадочной полосы, грузчики, заправщики и др. — все играют важную роль (см. рисунок). Учитывая высокую степень изменяемости обстоятельств и необходимость работать в условиях сжатых сроков, координация работы этих групп очень критична.

Когда происходит задержка вылета, во многих авиакомпаниях, дежурные менеджеры обязаны выявить, в какой службе она возникла. За задержкой немедленно следует наказание в форме необходимости объяснить, в чем дело. Хотя цель состоит в том, чтобы быстро найти причину и решить проблему, на самом деле нередко в результате сотрудники начинают следить друг за другом, вместо того чтобы фокусировать внимание на общих целях соблюдения графика, четкой работы с багажом и удовлетворения пассажиров. «Спросите здесь любого, о чем он думает в последнюю очередь, когда возникает проблема», - сказал один супервайзер, работавший на взлетно-посадочной полосе в авиакомпании, которая конкурировала с Southwest Airlines. «Клянусь последним долларом, он скажет: о пассажирах. И эти ребята каждый день кого-то наказывают. Они думают только о том, как спасти свою задницу».

В Southwest Airlines была принята другая система. Здесь не поощряли доносительство и ориентировали сотрудников на то, чтобы при возникновении проблем или задержек они проводили внутреннюю калибровку в команде и фокусировали внимание на общем результате и на пассажирах.

В этой компании было принято понятие «задержка в команде», которое означало, что причина задержки кроется в работе разных служб. Говорит Джим Уимберли, исполнительный вице-президент компании по работе наземной службы: «У нас было слишком много споров о том, кто виноват в задержках, — служба регистрации или экипаж. Разобраться в причинах было очень трудно». Один из командиров экипажей объяснял: «Под командной задержкой мы понимаем проблемы, возникающие на стыке обязанностей, выполняемых двумя или тремя смежными службами. Раньше мы это понимали так: если пассажиры во время задержки еще не дошли до трапа, то задержка произошла в наземной службе. Если пассажиры были уже на борту, то это задержка в работе экипажа. Но теперь, когда мы все согласились, что работаем как одна команда, — это значит, что задержки происходят внутри команды. Очень хорошо, что мы это поняли».

Узкое понимание системы оценки показателей деятельности не было характерно для Southwest Airlines. «Мы могли бы выявить множество причин задержек», - сказал Уимберли. – «Но это была бы погоня за собственным хвостом».

Когда происходят конфликты

В некоторых авиакомпаниях разрешение конфликтов направлено на выяснение недоразумений в отношениях между сотрудниками и их руководителями, а не на конфликты между равными коллегами их разных подразделений. В ходе опроса менеджеры признавались, что разрешение конфликтов между сотрудниками не является важной частью их работы. Они объясняли, что система оценки работы основывается на результатах, и мало кого волнует, как они достигнуты. Хотя «поддержка хороших рабочих отношений» фигурирует как обязанность в их должностных инструкциях, руководство приписывает этой позиции нулевой вес в формальной системе оценки показателей деятельности менеджеров.

В Southwest Airlines, наоборот, разрешение конфликтов между разными функциональными службами является предметом внимания и оценки. Один из менеджеров говорит: «Если в Southwest Airlines есть что-то уникальное, так это предупреждение возникновения конфликтов». «Пока самолет находится на земле, все службы находятся в состоянии сильного стресса, - отмечал Уимберли, — и конфликты возникают неизбежно. Все сотрудники знают процедуру, особенно работники наземной службы. Если кто-то допустил отклонение, вы пишете докладную».

«Мы пытаемся перевести разрешение этих конфликтов вниз — туда, где они возникают», - объяснял Уимберли, «Если докладная доходит до высшего руководства, а внизу не в состоянии разрешить возникший конфликт, мы решаем, нужно ли созывать собрание. Мы объясняем, что это не дисциплинарное собрание… если хотите, мы можем выйти из комнаты. Мы — только модераторы. Все должно решаться сотрудниками, и они должны понимать, как важна командная работа».

Иногда бывает трудно собрать людей вместе, например, если в конфликте участвуют пилот, который сейчас находится в Балтиморе, и работник службы регистрации, который находится в Фениксе. Да и проводить такие сессии страшновато. Кто-то заметил: «Никогда не знаешь, к чему это приведет. Иногда это вдруг неожиданно может повернуться против тебя». Тем не менее, по его же мнению, результаты часто стоят того, чтобы все-таки такие собрания проводить. По словам президента Southwest Airlines Колина Барретта, «замечательно, когда видишь, как из глаз людей исчезает ярость, когда они начинают понимать точку зрения другого человека».

Супервайзеры на передовой линии: сколько их должно быть?

В некоторых авиакомпаниях на 40 сотрудников передовой линии может приходиться один супервайзер. Супервайзеры говорили, что тут уж не до коучинга и поддержки — с такой нагрузкой они едва успевают заполнять документацию и разбираться в случаях с «гнилыми яблоками» — сотрудниками, явно нарушающими нормы и правила. Кто-то из супервайзеров иногда мог остановиться на минутку в момент начала конфликта и подождать до тех пор, пока все будут готовы продолжать работу в нормальном ритме, но после этого с сотрудниками никакого анализа ситуации никто никогда не проводил.

В Southwest Airlines на десять сотрудников передовой линии приходился отдельный супервайзер. Сами супервайзеры, работавшие в этой компании, рассказывали мне, что считают своих подопечных своими внутренними клиентами. Их обязанность – помогать этим людям работать лучше. Один из них сказал: «Мы отвечаем за то, что делают эти ребята. Иногда это очень трудно, потому что у нас в компании семейная обстановка. Надо относиться к сотруднику так, словно это твоя сестра (или твой брат), и ты должен восстановить дисциплину. Надо сделать шаг назад, отодвинуть дружбу в сторону и сказать: «Я не согласен с тем, что ты сейчас сделала». И при этом они [сотрудники передовой линии] еще и наши клиенты. Мы должны помогать им делать их работу».

Роль супервайзеров в Southwest Airlines совершенно не сводилась к мониторингу работы сотрудников передовой линии. «Если проблема состоит в том, что кто-то по три часа обедает, то подчиненные сами с этим прекрасно разберутся. Те, кто работает рядом, сами скажут нарушителю о том, что так себя не ведут». Не сводился контроль и к указаниям, что надо делать. « Можно, конечно, указывать, - делай то, делай это. Но зачем? Каждый и сам знает, что ему делать».

Основная роль супервайзеров состояла в том, чтобы облегчить обучение. «Я бы лично обиделся, если бы супервайзер общался со мной только для того, чтобы наказать в случае, если самолет вылетел не вовремя», — сказал один работник службы регистрации. «Если произошла задержка, я не чувствую страха, и это очень важно. Мы просто разбираемся, почему это произошло. Мы вместе думаем, как в следующий раз сделать лучше. Когда такое отношение, то страха нет».

«Например, произошла 10-минутная задержка из-за того, что было слишком много груза. Если я начну ругаться, то я никогда не узнаю, что именно произошло. А они будут про себя думать: «Он идиот, если бы он только знал, в чем дело». И потом они начнут либо оставлять часть груза на земле, либо запихивать его как попало, а я не буду об этом знать. А если спросить: «Что там у вас случилось?», то в следующий раз о решении проблемы хорошо позаботятся. Мы все занимаемся перевозками, нам нужно постоянно отлаживать маршруты грузов, чтобы ничего не повредить и не потерять. И в таком режиме мы работаем целый день. Никто в одиночку с этим не справится. Мы либо все вместе справимся, либо все вместе не справимся. Нужно по-настоящему почувствовать это».

Результаты

Система в Southwest Airlines была построена на потребности в координации. Со временем руководители компании разработали способ контроля, который не подрывал координацию. «Они создали понятие «задержки в команде», которое уменьшало точность оценки показателей, но зато уменьшало и непродуктивные взаимные обвинения. Они укомплектовали супервайзерские позиции людьми, которые могли быть коучами, фокусировали внимание подопечных на обучении, и создавали коммуникацию между разными уровнями и подразделениями организации, делая ее значительно богаче, чем это мог бы сделать обмен «цифрами». Отношения между штаб-квартирой и полевыми подразделениями строились на тех же принципах: активная обратная связь без обвинений, на этой основе – двусторонняя коммуникация, и только после этого — количественная оценка результатов. Чтобы еще больше укрепить систему кросс-функциональной отчетности, они наняли людей, которые имели способности для кросс-функциональной командной работы. Они ввели процедуру разрешения конфликтов между разными подразделениями, создававшую общее единое понимание процедуры организации вылетов самолетов.

Поскольку у супервайзеров, работавших в Southwest Airlines, было сравнительно небольшое количество подопечных (всего несколько работников передовой линии), у них было больше возможностей с ними общаться и работать рядом с ними. Совместная работа сокращала дистанционный и информационный разрыв между супервайзерами и их подчиненными и формировала общие цели. Общие цели, в свою очередь, делали работников передовой линии более восприимчивыми к коучингу и обратной связи, и постепенно сокращали значимость контроля сверху вниз в пользу взаимного контроля работников передовой линии. С уменьшением социальных и информационных границ между супервайзерами и их подопечными супервайзеры могли выполнять коучинговые функции и обеспечивать более эффективную обратную связь.

В другой авиакомпании система допускала относительно небольшую степень взаимного доверия: когда проводятся выяснения, кто виноват, и вокруг этого разгораются конфликты, практически гарантированно возникает атмосфера недоверия. Такая система менее эффективна, чем альтернативная, когда речь идет об областях, требующих высокой степени координации, как, например, работа по организации вылетов самолетов. Система, которая применялась на Юго-Западных авиалиниях, хорошо обеспечивала координацию сложной процедуры вылета, но была гораздо более чувствительна к потере доверия. Сотрудников не так просто мотивировать и оценивать в соответствии с четко определенными функциональными целями. Здесь не так просто определить, что такое высокие показатели. Часто это означает «делать то, что нужно для того, чтобы работа была выполнена». Такие цели деятельности нельзя измерить «цифрами». Нужна более тонкая настройка системы оценки персонала. В модели Southwest Airlines контроль достигается благодаря практикам, которые помогают информации циркулировать по организации, в том числе в вертикальном направлении. Горизонт контроля, или количество подопечных сотрудников на одного супервайзера, здесь гораздо меньше, и это обеспечивает тонкую настройку взаимодействия между супервайзерами и работниками передовой линии.

В Southwest Airlines избрали путь повышения значимости контроля и снижения значимости измерения показателей, приняв систему кросс-функциональной отчетности служб. Эти системы взаимно укрепляли друг друга. С такой системой измерения показателей, которая не давала детальной информации по сотрудникам, нужно было использовать больше супервайзеров для предоставления сотрудникам коучинга и обратной связи. Обе эти системы работали на укрепление координации. Кросс-функциональная отчетность повышала кооперацию и обучение, преодолевая границы компетентности отдельных служб. Она переводила фокус с поиска виновных и сокращала фактор страха, а узкий горизонт контроля позволял супервайзерам активно вовлекаться в поддержку процессов координации путем коучинга и обратной связи.

Основной вывод состоит в том, что супервайзеры играют критически важную роль, но не потому, что они напрямую вовлечены в сам процесс координации. А скорее потому, что они поддерживают усилия сотрудников передовой линии по установлению координации напрямую друг с другом.

Другие критические факторы

Здесь мы рассказали только небольшую часть истории Southwest Airlines. Было еще много разных факторов, которые способствовали успеху этой авиакомпании в целом и успеху сотрудников ее передовой линии в частности. Об этих факторах нельзя не упомянуть. Подход, о котором мы здесь рассказали, не является панацеей, это один из важных элементов, который наряду с другими вошел в рецепт, принесший успех Southwest Airlines. Конкурентная стратегия этой авиакомпании многим обязана этому подходу.

Так, в других авиакомпаниях была меньше развита координация, поскольку эти компании проводили принципиально иные стратегии. Например, если авиакомпания совершала полеты через пересадочный узел, а не напрямую в аэропорт назначения, для нее расторопность сотрудников наземной службы в аэропорту не была столь уж важна. Пересадочные узлы конкурентов могли обеспечивать такую экономию, которая была противовесом по отношению к затратам на содержание пересадочного узла. По словам одного из вице-президентов по планированию, пересадочный узел может создавать вплоть до 20 % дополнительного дохода с борта по сравнению с беспосадочным полетом.

Будучи беспосадочным перевозчиком, Southwest Airlines не имела ни пересадочных узлов, ни соответствующего буфера в себестоимости. Авиакомпания противопоставила этим обстоятельствам стратегию быстрой оборота в аэропорту, которая обеспечивала высокий коэффициент использования самолетов, и на этой основе — недорогие полеты для пассажиров. Стратегия быстрой оборота требует простого товара и определенной конфигурации активов — самолетов, маршрутов и хозяйства эксплуатационной службы. Это кардинально отличает эту стратегию от стратегии авиаперевозок через пересадочные узлы и требует безусловно высокой координации. Сейчас, когда ценовая мощь пересадочных узлов уже не столь значима, поскольку на рынке появились беспосадочные перевозчики вроде Southwest Airlines, даже те авиакомпании, которые имеют пересадочные узлы, тоже теперь стремятся быстрее оборачивать свои самолеты, то есть и для них координация в наземной службе приобретает все большее значение.

Southwest Airlines уделяют большое внимание процессу найма сотрудников и тщательно отбирают людей, которые соответствуют пожеланиям авиакомпании относительно этики отношения к работе и коллегам. Мы не рассматривали здесь эту тему в подробностях, но очевидно, что этот фактор сыграл значимую роль в успехе подхода авиакомпании к управлению сотрудниками передовой линии. К сотрудникам передовой линии в авиакомпании относятся люди разных специальностей — от механиков до пилотов и стюардесс; в Southwest Airlines тщательно подбирают таких людей, которые будут успешно сотрудничать с коллегами всех служб передовой линии.