Устранение причин
Fujitsu Services — один из крупнейших поставщиков ИТ-услуг в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, всего в 30 странах. В компании работает 15 400 сотрудников, а объем ее продаж в 2004 году составил $4,2 млн. Fujitsu Services долгое время предоставляла техническую поддержку только для своих продуктов, но потом стала обслуживать клиентов других компаний. В этом качестве Fujitsu пришлось играть непростую роль посредника между поставщиками оборудования и программного обеспечения, с одной стороны, и пользователями — с другой. Обычно перед аутсорсинговыми компаниями, подобными Fujitsu, стоит задача решать проблемы пользователей с минимальными издержками, и они не заинтересованы в том, чтобы клиенты реже обращались за помощью, ведь в этом случае падает их доход. Fujitsu по-новому взглянула на эту проблему и решила устранить саму причину жалоб.
Наладив сотрудничество с BMI (раньше эта авиакомпания называлась BMI British Midland), Fujitsu прежде всего проанализировала звонки своих клиентов: жалобы, просьбы о помощи и т. д. Затем она выяснила, по какой причине люди обращаются в колл-центр, сколько времени занимает устранение одной неполадки, каковы последствия для бизнеса, если эти проблемы не будут решены. (Обратите внимание, что в этом примере пользователи — штатные сотрудники BMI, например диспетчеры регистрации. Но таким же образом можно обслуживать и обычных потребителей, которые пользуются продукцией, скажем, компаний Dell или Microsoft.)
Fujitsu удалось выяснить, что больше половины звонивших в службу поддержки обращались с одними и теми же проблемами или жаловались на слишком долгий ремонт. Примерно 26% звонков были вызваны сбоями в работе принтеров, которые плохо печатали на посадочных талонах и багажных бирках. Поскольку в аэропортах действует жесткая система безопасности и багажные бирки сканируются несколько раз, то из-за проблем с оформлением бирок и посадочных талонов приходилось задерживать вылеты.
Предыдущий партнер BMI стремился как можно быстрее ремонтировать технику. А Fujitsu нашла самый дешевый способ устранять причину неполадок: компания убедила руководство BMI купить более качественные принтеры.
За следующие полтора года звонков по поводу неисправных принтеров стало меньше на 80%. Экономия за счет более эффективной работы персонала с лихвой окупила затраты на новое оборудование. Кроме того, Fujitsu усовершенствовала методы обслуживания тех принтеров, которые все же ломались, сократив среднее время ремонта с десяти до трех часов.
Fujitsu предложила руководству BMI изменить схему оплаты ее услуг — если раньше она получала деньги за каждую решенную проблему, то теперь размер ее вознаграждения зависел от количества обслуживаемых устройств. Предложение оказалось выгодным и для Fujitsu, и для BMI.
Благодаря нововведению за полтора года общее число звонков в службу поддержки сократилось на 40%. Обслуживая таким же образом и всех остальных своих партнеров, Fujitsu превратилась из обычного посредника между компаниями и их недовольными клиентами в аналитика и рационализатора всей системы ИТ-поддержки.
Одновременно специалисты Fujitsu собирают информацию о сбоях в системе, и эти сведения используются при разработке новых продуктов. Компания не просто исправляет дефекты, а создает новую стоимость, предоставляя клиентам дополнительные услуги и информацию. В результате количество клиентов Fujitsu выросло, что пошло на пользу всем.
Карта бережливого потребления
Лучше всего выявлять возможности для рационализации с помощью карты, на которой обозначены все стадии процесса производства и потребления. Такая схема наглядно показывает, как много времени и денег тратится впустую из-за плохо отлаженных процессов.
Вот как выявил недостатки своей работы португальский автодилер Grupo Fernando Sim~ao (GFS). Сначала компания изучила опыт среднестатистического клиента, которому нужно починить машину, и составила специальную карту — подробный перечень всех его шагов, от поиска автосервиса до возвращения домой на отремонтированном автомобиле. Эти шаги были представлены в виде восьми блоков, по величине пропорциональных затраченному времени. Цветом обозначалось время, когда создается стоимость. Компания также собрала сведения о том, какая доля работ выполнялась вовремя и с первого раза.
Проведя такой анализ, компания поняла, что в среднем клиенты тратят на ремонт автомобиля 120 минут. Не каждую поломку удается исправить в тот же день (из-за сложной диагностики или отсутствия необходимых запчастей), поэтому около половины времени люди тратили впустую. Кроме того, вовремя выполнялось чуть больше половины заказов.
Затем в компании составили карту 25 этапов обслуживания клиентов (стрелочками отмечали этапы, на которых происходило взаимодействие с клиентом). Оказалось, что на выполнение заказа уходило 207 минут рабочего времени, из них только 27% — на создание стоимости для клиентов. А механики, единственные, кто реально создает ее, тратят на это только 45% своего рабочего времени. Результат трудно было назвать обнадеживающим.
Благодаря составленным картам GFS устранила лишние этапы в обоих процессах. GFS поддерживает отношения с клиентами, создавая для них самые благоприятные условия. Автодилер по возможности ставит предварительный диагноз по телефону, а затем, когда машина оказывается в сервисе, проверяет его. Если у клиента есть время подождать, пока подтвердится диагноз, то тогда компании не нужно связываться с ним еще раз по телефону, сообщать ему о результатах диагностики и получать согласие на устранение обнаруженных неисправностей.
Компания внедрила более эффективную систему записи, и благодаря этому сразу же уменьшились очереди, кроме того машины стали попадать непосредственно к механику. Сократились и временные затраты механиков: теперь все операции распределяются в зависимости от их сложности и времени, необходимого на их выполнение. Детали и инструменты хранятся в специальных наборах, и их доставляют механикам только по необходимости. Самые типичные операции стандартизованы: теперь механики не только быстрее выполняют их, но и делают ремонт полностью и вовремя.
Новая система выгодна всем. Клиенты больше не тратят время попусту, а компания может получать больше заказов. Теперь на создание стоимости приходится 78% рабочего времени механиков, и они выполняют в два раза больше операций за день. Существенно увеличилось количество ремонтов, которые делаются с первого раза и вовремя, и все меньше автомобилей возвращается для исправления недоработок. В результате GFS обходится меньшим количеством сотрудников и машин, предоставляемых клиентам на время ремонта, — ее транспортный парк сократился на три четверти.
Размещение бережливой цепочки поставок
С точки зрения сторонников принципов бережливости, столь популярный сейчас вывод производства в Китай не всегда согласуется с интересами потребителей из Северной Америки и Европы. Ведь бережливые производители прежде всего должны иметь возможность мгновенно реагировать на изменение спроса (как, например, в случае с серыми «Скороходами» 37-го размера).
Большинство производителей и их партнеров не умеют подсчитывать общие издержки процесса поставки товаров. К ним относятся стоимость комплектующих, реальные расходы на логистику (а не на указанные в бизнес-плане дешевые контейнерные поставки), дефицит запасов, неликвидные запасы, контроль за работой всей цепочки поставок. По нашему опыту, если сложить все издержки, то выгоднее располагать производство трудоемкой продукции, спрос на которую сложно прогнозировать, в регионе продаж, но там, где самая дешевая рабочая сила. Для Северной Америки это Мексика, для Западной Европы — Турция и Румыния, для Японии — Китай. Отсюда можно быстро и выгодно доставлять готовую продукцию в магазины.
Сторонники принципов бережливости знают, что доставлять продукцию по морю дешево, но долго, поэтому в случае, если трудно прогнозировать спрос, лучше использовать дорогой, но быстрый авиатранспорт. С другой стороны, автоперевозчики доставляют грузы быстрее, чем морские суда, и их услуги обходятся дешевле, чем услуги авиаперевозчиков.
Если производство расположено в регионе продаж, то с помощью автотранспорта можно за сутки выполнять заказы или пополнять запасы в каждом звене «потока поставок». Если не удается снизить стоимость производства, придется вывести его в страну с более дешевой рабочей силой, но при этом постараться сократить общие издержки.
Когда товар производится по индивидуальному заказу, имеет смысл разместить производство еще ближе к потребителю, даже если там нет дешевой рабочей силы. Например, Nike нашла необычное решение. На сайте компании можно заказать сумку или рюкзак по своему вкусу — выбрать ткань, цвет, сделать любую надпись. Такая сумка будет стоить всего на $10 больше стандартной (с учетом экспресс-доставки).
Мало кто знает, что эти сумки шьет небольшая компания NuSewCo, расположенная близ Сан-Франциско. Издержки производства здесь в 20 раз больше, чем у китайских подрядчиков Nike, — $15 в час. Однако Nike подсчитала, что в итоге производство сумок по индивидуальному заказу на американском предприятии и их быстрая доставка обходятся дешевле, чем продажа стандартных сумок из Юго-Восточной Азии через розничную сеть.
Разместив производство в регионе продаж и отладив систему заказов, компания сократила множество предпродажных стадий: хранение готового товара на складе до тех пор, пока не заполнится контейнер; ожидание погрузки контейнера в порту; таможенная проверка на выезде и въезде; хранение товаров на торговых складах в США и загрузка товара в контейнеры для отправки в магазины; общие издержки складирования; стоимость неизбежных лишних запасов; издержки, связанные с нехваткой товара на складе; потери от реализации неликвидного товара.
Как показывает анализ издержек Nike, собственно изготовление товара, каким бы трудоемким оно ни было, — лишь небольшая часть всех издержек производства. В основном они приходятся на накладные расходы, доставку товаров из региона производства по всему миру, огромные запасы на многих этапах, накладные расходы дистрибуторов, потерянный сбыт из-за нехватки товаров и недостаточно эластичный спрос из-за их избытка.
/источник: Harvard Business Review Russia, май 2005/
|
Главная 
