На глазок
В конце сентября в инвестиционно-строительной компании "Дружба" прошла волна увольнений — сократили служащих головного офиса, которых давно можно было бы уволить. По словам заместителя генерального директора по персоналу Лилии Коноревой, людей просто жалели.
Но этим дело не закончилось. Когда ситуация на рынке ухудшилась, пришлось закрывать инвестпроекты — началась вторая волна сокращений. Сейчас компания увольняет уже 30% "офисного планктона", причем решения принимаются "на глазок". "Руководителям хорошо известно, кто и как работает",— объясняет Конорева.
Последует ли за этим третья волна — неизвестно. Похоже, что в "Дружбе", как и во многих других компаниях, не знают, сколько именно людей нужно для эффективной работы. Пока бизнес рос, руководители не думали о том, что нанимают избыточный персонал. Но когда в разгар финансового кризиса пришлось срочно "резать косты", оказалось, что рассчитывать численность офисного персонала начальники толком не умеют.
Хотя, например, в той же "Дружбе" два года назад был положительный опыт — в компании решили повысить прибыльность своей газеты "Сделка" и сократили 30% операторов call-центра, принимавших объявления от клиентов. Прежде чем приступить к увольнениям, менеджеры проанализировали работу операторов — провели "фотографирование" их рабочего времени, сделали хронометраж выполняемых ими операций. Оказалось, что организация труда в call-центре не учитывала неравномерность входящих звонков в течение дня, из-за этого почти треть рабочего времени операторов тратилась впустую. Режим работы call-центра изменили с учетом активности клиентов, и число сотрудников уменьшили на треть.
Конечно, оператор выполняет стандартные действия, поэтому нормирование его труда провести несложно. Но в случае с другими категориями персонала руководителям придется серьезно поломать голову. Особенно если проблема возникла именно сейчас, в период кризиса, и решить ее надо как можно быстрее.
Формула счастья
К большому сожалению менеджеров, одной волшебной формулы для нормирования численности персонала не существует. Зато есть много подходов — научных и не очень.
Например, легендарный Джек Уэлч оптимизировал численность персонала в GE, используя простую формулу: 20:70:10
20% персонала — это лучшие люди, их нужно максимально поощрять, в том числе карьерным ростом. 70% — середнячки, им хватало и повышения зарплаты. 10% — аутсайдеры, их следует безжалостно увольнять.
Возможно, какие-то компании сегодня пойдут по пути Уэлча.
Ведущий тренер компании "Центр Оргпром" Михаил Чулкин называет нормирование "наследием тейлоризма" — за механистичность подхода. "Когда меня просят дать формулу, чтобы определить численность людей, я обычно отвечаю: "Давайте научим их работать по-новому, а потом и посчитаем"",— говорит Чулкин. По его мнению, только практика может быть критерием численности: надо смотреть, как сотрудники действуют, понять, какие их действия полезны, какие — нет. Затем все бесполезные действия исключить, научить людей работать в новых условиях, а уже потом вычислять нормативы. "Нормирование численности без оптимизации бизнес-процессов — это лишь бусинка из ожерелья",— соглашается Лилия Конорева.
Но даже если бизнес-процессы отлажены, рассчитать нормы численности сотрудников непросто. Руководителю придется определить множество разных показателей (в зависимости от вида труда и его сложности) — объемы работы, нормы выработки, нормы времени на обслуживание клиента или единицы оборудования и т. д. Многим просто некогда заниматься такого рода анализом.
Как вариант, можно нанять консультантов или обратиться, скажем, в НИИ труда и социального страхования. По словам начальника управления нормативов по труду НИИ труда Алексея Шибаева, интерес к нормированию численности персонала проявляют крупные предприятия газовой и нефтяной отраслей, а также министерства и ведомства. По наблюдениям исполнительного директора HR-студии "Время людей" Светланы Сидоркиной, растет спрос на нормирование труда для офисных сотрудников — бухгалтеров, программистов, менеджеров по продажам и т. д.
Однако оплачивать услуги консультантов сегодня могут не все. "Секрет фирмы" обнаружил руководителей, которые не ленятся сами вычислять свои нормативы.
Обнуление кадров
"Моя цель — ноль человек. Пока я не дойду до нуля, не успокоюсь",— на полном серьезе рассуждает управляющий партнер сетей "Гастрономчикъ" и "Продэко" Дмитрий Потапенко. По его логике, любое количество сотрудников больше нуля — это затраты, а цель любого предпринимателя — зарабатывать деньги.
Шесть лет назад Потапенко устроился в сеть дискаунтеров Aldi (Германия) и какое-то время поработал там разнорабочим. Он обнаружил, что магазин площадью 600 кв. м обслуживают всего шесть человек, причем в две смены. После этого Потапенко заболел идеей "минимизации персонала" и даже получил прозвище "хирург российского ритейла" за неукротимую борьбу с издержками.
Правда, до "идеальной численности" магазинам Потапенко пока далеко: после очередной оптимизации торгового персонала в августе 2008 года показатель лучшего магазина сети "Гастрономчикъ" (250 кв. м) составил 13 человек, работающих в две смены. Показатели других магазинов сети похуже — 16-20 сотрудников. Для сравнения: в среднестатистическом российском магазине формата "у дома" площадью 250-350 кв. м заняты 22-23 человека.
Сокращение персонала до минимума стало возможным после того, как Потапенко оптимизировал ассортимент в эталонном магазине. На основе статистики продаж он выделил 500 товаров, которые обеспечивают самый большой оборот по деньгам, еще топ-500 — по количеству проданных товаров, еще топ-500 — по марже. И из этих 1500 "топовых" позиций в пропорции 60:30:10 он сформировал новый ассортимент, но уже состоящий всего из 750 позиций. "Это то, что продается, а не тупо стоит на полке",— объясняет Потапенко.
Затем с помощью методов математического моделирования менеджер рассчитал, какое оборудование нужно для такого ассортимента. Понятно, что с сокращением номенклатуры товаров его требуется меньше. Как следствие, магазину необходима уже меньшая площадь. Зато ставшие ненужными метры можно сдать в субаренду.
После этого следует рассчитать оптимальную численность персонала, с тем чтобы без особенных очередей обслуживать 1800 покупателей в день (такова проходимость магазина). Для каждой категории работников у Потапенко есть нормы — сколько времени человек должен потратить на операцию и какой объем работы он должен сделать за единицу времени. К примеру, чек на 300 руб. кассиру положено обслужить за 30 секунд. Лично прохронометрировав работу кассиров, ритейлер подсчитал, что необходимы три кассы — две в обычное время и еще одна — в час пик. Иными словами, три кассира.
Что касается разнорабочих-грузчиков, то у них своя норма выработки — сколько товара им приходится разгружать в день (тоннаж). С уменьшением ассортимента работы у них стало меньше, поэтому в магазине оставили четырех разнорабочих. Зная количество позиций, Потапенко рассчитал и время, необходимое для их выставления на полки: его расчет показал, что магазину достаточно трех продавцов в зале.
А вот "лишних" сотрудников Потапенко определяет без всяких расчетов: "Нужно идти в зал и тупо глазками смотреть". "Если вижу работника в подсобке — он сразу попадает "под отстрел". Там ему не место — он должен быть или на мини-складе, или разгружать товар с машины и сразу доставлять его в зал,— объясняет управляющий партнер.— Если продавцы в зале стоят и болтают — тоже идут "под отстрел"".
Наверное, это были бы отличные результаты, если бы не рекорды Aldi. "Представьте, там нет понятия "директор" или "грузчик" — все люди в смену взаимозаменяемы, и все работают на кассе. Поэтому наши цифры — это разговоры ни о чем",— самокритично признается "хирург".
Чтобы улучшить свои результаты, Потапенко нужны принципиально иные технологии, прежде всего в работе с поставщиками. К примеру, поставщики Aldi сами штрихкодируют товар и давно перешли на электронный документооборот. "Если в Германии ритейлер видит в документах расхождение на одну позицию, он отправляет машину обратно, а у нас заказ с накладной в лучшем случае совпадает на 50%",— рассказывает управляющий партнер.
Теперь Потапенко склоняет поставщиков к поиску нового технологического решения. У него уже есть необходимое ПО, компетентные специалисты. Если все получится, то часть сотрудников "Гастрономчика" вновь попросят на выход.
Трубный призыв
"Наш бизнес — низкорентабельный, поэтому мы не можем позволить себе лишних людей",— говорит генеральный директор металлоторговой компании "Брокинвестсервис" Игорь Чепенко. Цифры говорят сами за себя: в 1998 году усилиями 11 менеджеров по продажам было продано 65 тыс. тонн трубного ассортимента (около 300 позиций), в 2008 году чуть более 20 менеджеров продают уже 440 тыс. тонн изделий из металла по 1400 позициям.
Вопросами оптимальной численности менеджеров по продажам в компании озаботились лет десять назад. Поначалу нормы выработки устанавливали экспертным путем — "буквально кончиками пальцев", как выражается Чепенко. Скажем, если десять продавцов продают в год 60 тыс. тонн труб — это много или мало? "Наши нудные расчеты — гарантия нашей стабильности",— улыбается гендиректор.
Люди в компании работали по модели "Я — продавец", то есть все операции по сделке (переговоры с клиентами, оформление документов и т. д.) выполнял один менеджер. Руководство постепенно повышало планку продаж, мотивируя персонал на достижение новых показателей. Пока наконец "органический" рост не прекратился на 600-700 тоннах в месяц на человека. Тогда к менеджерам прикрепили ассистентов, которые взяли на себя всю техническую работу, и продажи поднялись до 1100 тонн. При этом компания обошлась без увеличения числа довольно дорогостоящих продавцов, а ассистенты стоили в два с половиной раза дешевле.
В какой-то момент продажи опять перестали расти — возиться с бумажками ассистентам становилось неинтересно. "Мы снова стали меняться: например, ускорили нашу автоматизированную систему, а также в очередной раз оптимизировали бизнес-процессы, перетряхнув всю цепочку",— рассказывает Чепенко. Продажи выросли до 1500 тонн на человека. Но, похоже, на этот раз модель достигла предела.
Тогда в конце 2005 года "Брокинвестсервис" зашел с другого конца — компания резко расширила ассортимент и стала предлагать услуги по дополнительной обработке металла. "Мы перешли на модель продуктового ритейла, где можно купить небольшую партию и где буквально все изделия нарезаются",— уточняет Чепенко. Поэтому менеджерам предстояло перейти к "тонким" продажам — продавать те же 1500 тонн, только небольшими партиями, да еще и предлагать услуги по обработке.
Новации вызвали у менеджеров сильнейшее сопротивление: "Это невозможно!" "Мы объясняли людям: фирма развивается, планку все время нужно поднимать",— рассказывает Чепенко. Тех, кто "включался", дополнительно мотивировали деньгами. Через полгода достижения лидеров приняли за норму: "Иванов может, а ты нет?" Но оказалось, что норма не всем по силам. К примеру, отличный продавец простого товара — металлопроката — не обязательно так же хорошо продает обработанный металл. Но аутсайдеров не сокращали — они уходили сами. По словам Чепенко, за последние шесть лет состав продавцов обновился на 70%.
По логике, курс на ритейл, предполагающий рост числа заказов и увеличение количества транзакций (в полтора раза), должен был неминуемо привести к резкому увеличению численности персонала. На деле количество менеджеров выросло до 22 человек. Во многом этому способствовало создание центра обслуживания клиентов: поданные менеджерами заявки оформляют и обслуживают 25 его сотрудников. И сегодня лучшие менеджеры продают в месяц 2500-3000 тонн металла.
Сейчас в компании строят новые расчеты. Если, к примеру, запланировать рост продаж на 15-20%, то есть чуть больше роста рынка, численность персонала можно не увеличивать, а лишь поднять нормы выработки. Если же сделать скачок 25%, что на 10% выше рынка, то придется нанимать дополнительно одного-двух продавцов. Впрочем, из-за кризиса "Брокинвестсервис" планирует вырасти в 2009 году лишь на 10%. Зато и слово "увольнения" в компании никогда не слышали.
/источник: "Секрет фирмы" № 33 (276) от 10.11.2008/
Источник: http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1052543 |
Главная 
