Нетиражная идея
Продвинутые теоретики менеджмента наверняка записали бы Татьяну Никонову в "позитивные девианты". Разве это не отклонение от нормы, когда менеджер по обучению компании "Молочное дело" знает способ, увеличить объем производства творога минимум на 20%, причем работает не в головном офисе, а на одном из региональных заводов в Чувашии?
Идея Татьяны была на удивление проста: организовать на производстве расфасовочно-упаковочный цех, чтобы квалифицированные рабочие не тратили время на несложные операции, с которыми справится любой новичок, а занимались исключительно изготовлением творога "Благода". Результат не заставил себя долго ждать: во вторник первая бригада упаковщиков приступила к работе, а уже к уик-энду объем производства с обычных 28-33 тонн в сутки вырос до 40 тонн, как раз до планового показателя, установленного для завода генеральным менеджером "Молочного дела" Олегом Бибичевым.
О найденном решении написала корпоративная газета - в рубрике "Успех". Но на том история и заканчивается. Другие заводы компании копировать опыт не стали: видимо, одной заметки для его тиражирования оказалось недостаточно.
Так сложилось, что в поисках новых идей руководители привыкли смотреть по сторонам и сравнивать себя с конкурентами, а также с компаниями из других отраслей. Они считают, что копирование чужих концепций и подходов помогает экономить время и деньги, поэтому охотно тратят средства на конкурентную разведку. Между тем полезный опыт менеджер может найти у себя под носом, анализируя опыт собственных сотрудников.
Внутренний бенчмаркинг (от англ. bench - "уровень, высота" и mark - "отметка", то есть "отметка высоты" или "эталонное сравнение") - относительно недорогой способ поиска улучшенных методов работы, которые используются внутри компании. Можно сравнивать эффективность предприятий и функциональных подразделений, иногда даже достижения отдельных сотрудников, а потом насаждать лучшие находки во всей организации. Причем, в отличие от внешнего бенчмаркинга, внутренний предполагает свободный доступ к информации, а значит, более широкие возможности для анализа.
Однако все не так просто, как кажется на первый взгляд. В поисках примеров мы обратились в 30 крупных и средних компаний и выяснили, что внутренний бенчмаркинг пока не слишком популярен. По словам генерального директора консалтинговой компании "Аксима Консалт" Елены Скриптуновой, все объясняется уровнем развития российского бизнеса: в условиях, когда еще не отстроены бизнес-процессы, организациям важнее совершенствоваться в целом, а не анализировать мелочи. Большинство руководителей озабочены внедрением стандартов, а на поиск оригинальных технологий у них не хватает времени. К тому же во многих компаниях есть сложности с обменом информацией.
Но каковы бы ни были стандарты, люди всегда придумывали и будут придумывать новые приемы и решения. И задача менеджера - разглядеть их, а потом помочь остальным сотрудникам перенять эти технологии работы. "Секрету фирмы" удалось найти организации, которые научились капитализировать собственный опыт. В первую очередь это производственные компании, в которых любая мелочь способна дать ощутимый финансовый результат.
Европейский образец
"Ребята, почему линии на наших заводах одинаковые, но ваша движется быстрее и стекла вы производите больше?" - спросил голландских коллег начальник производства энергосберегающего стекла на заводе AGC Flat Glass (г. Клин) Михаил Авдеев. Он смотрел на таблицу с показателями и не верил своим глазам.
О том, что из линии с номинальной производительностью 2,5 млн кв. м стекла в год можно выжать 3,1 млн кв. м, Авдеев узнал не случайно. Несколько лет назад в европейском подразделении японской группы AGC была развернута программа внутреннего бенчмаркинга, и специально нанятое агентство создало для компании систему сопоставительного анализа работы 17 производственных линий. Для каждого подразделения вывели свой набор ключевых показателей: цены на сырье и энергоносители, качественные показатели эффективности производства и т. д. К примеру, заводы AGC, выпускающие энергосберегающее стекло, сравнивались почти по 40 параметрам.
По итогам регулярного сопоставления AGC выделяет заводы, показавшие лучшие результаты: они становятся эталоном для других. На ежемесячных совещаниях их представители рассказывают коллегам, как сумели стать чемпионами. Например, для клинского завода эталоном стал голландский. Оказалось, что скорость производственной линии у зарубежного предприятия почти на 25% выше, чем у российского, при той же номинальной мощности. Коллеги из Нидерландов подробно объяснили Авдееву, что благодаря модернизации ряда технических узлов они сократили время, которое требуется для создания вакуума в вакуумных камерах. Специалисты из Клина съездили на голландский завод, посмотрели, как работают узлы, а затем повторили опыт у себя. "Наша линия тоже ускорилась на 25%",- говорит Авдеев.
А вскоре российские инженеры и сами ввели новшество: очередной сопоставительный анализ выявил их лидерство по параметру "расход основного материала". "Тут уже европейцы удивились: как это вам удалось?" - смеется Авдеев.
Оказалось, что сотрудники клинского завода догадались сузить зазор между идущими по линии листами стекла. Чем меньше зазор, тем меньше серебра расходуется впустую (его наносят на стекло при прохождении через вакуумную камеру). Теперь уже европейские специалисты приехали в Клин перенимать российский опыт.
Два миллиона мелочью
"Не смотрите, что наши решения вроде бы незначительны. Это эффект ложного масштаба",- сразу предупредил директор по организационному развитию компании "Группа Савва" Сергей Литти. По его словам, иногда даже трудно представить, что благодаря какому-то незначительному решению компания может выгадать 2 млн руб., причем без всяких затрат.
Не так давно одной сотруднице из дивизиона "Одежда" Волжской текстильной компании (ВТК), входящей в "Группу Савва", пришла в голову нестандартная идея. Так ли уж нужно после пошива одежду гладить? Ведь, скажем, трикотажные брюки сто раз помнутся, пока дойдут до потребителя. Выходит, операция лишена всякого смысла. Обсуждать идею собралась инициативная группа: начальник цеха, технолог и бригадир. После консультаций с маркетологами и запуска пробной партии неглаженой одежды было решено отказаться от лишней операции.
Выгода оказалась существенной: компания смогла высвободить 16 гладильщиц, работавших в двух сменах, да и затраты электроэнергии сократились. В общей сложности удалось сэкономить 800 тыс. руб. в год.
Довольно скоро группа представила результаты эксперимента на заседании технического совета цеха, предназначенном для изучения полезных предложений руководством. Положительный опыт решили использовать еще на трех участках.
Позже экспериментом заинтересовались коллеги из дивизиона "Домашний текстиль": они ликвидировали операцию термообработки изделий на всех швейных участках. Соответственно, и сэкономить удалось больше - 1 млн руб. Иначе говоря, идея потянула почти на два миллиона.
По словам Сергея Литти, сотрудники разных дивизионов компании часто общаются между собой, чему в немалой степени способствует близость производственных площадок ВТК. А самый эффективный механизм тиражирования успешных решений - это постоянные совещания специалистов, как внутри одного дивизиона, так и между подразделениями. "Нашим людям известны новации друг друга",- объясняет Литти. Именно поэтому успешные технологии так быстро распространяются в ВТК.
Практичный девиант
Многие топ-менеджеры больше внимания уделяют отстающим - подразделениям и конкретным сотрудникам,- а отнюдь не изучают особенности работы лучших. Но как показывает практика, тот, кто способен держать лучших в фокусе, получает дополнительные козыри.
Зачастую наиболее успешными сотрудниками оказываются "позитивные девианты" (см. СФ №09/2008) - люди, не вписывающиеся в корпоративные стандарты. Они не всегда могут объяснить, почему у них получается действовать эффективнее других. И только дальновидные руководители способны разглядеть таких работников, проанализировать их поведение и сделать выводы.
"Да у меня на заводе кругом были одни девианты, про какого же из них вам рассказать?" - растерялся ведущий тренер компании "Центр Оргпром" Анатолий Феськов. Раньше он трудился на автозаводе "Урал" и занимался развитием производственной системы, основанной на принципах кайдзен. В этой компании нестандартных сотрудников специально искали и поощряли как раз за то, что с их помощью удавалось совершенствовать стандарты работы.
Как-то на участке сборки кабин для автомобилей "Урал" бригадир обратил внимание на то, что один из операторов - студент Артем Максимов, подрабатывавший на заводе во время каникул,- подозрительно часто сидит без дела. Оказалось, что он не бездельник, а совсем наоборот. Согласно технологии, на закрепление кардана рулевого управления требуется девять минут. Причем эту операцию должны выполнять два человека: один фиксирует кардан в штатном отверстии внутри кабины, а другой снаружи прикручивает его гайковертом. Но как оказалось, Максимов успевал все сделать за семь минут. Пока Артем ждал напарника, занятого другой операцией, у него родилось более простое решение: с помощью рычага, которым служил молоток, он фиксировал кардан, а потом прикручивал его снаружи.
Удивленный бригадир пригласил технолога и нормировщика, которые зафиксировали последовательность операций и их продолжительность. В результате студент получил премию и прибавку к зарплате, а операторов другой смены обучили новой схеме работы.
Казалось бы, что такое две минуты в масштабах целого производства? Однако благодаря находкам Максимова и других сотрудников число людей, занятых на участке, сократилось с 62 до 54. Уже неплохая экономия.
Гораздо дальше пошли в сети "Связной": здесь опыт одного человека распространили на всю компанию. Три года назад в "Связном" обнаружили типичного "позитивного девианта" - в салоне на Таганке, который вышел в передовики по продажам (см. СФ №08/2006). Оказалось, что старший продавец Андрей Морозов и его подчиненные изменили стандартную схему взаимодействия с клиентами: вместо традиционного приветствия "Здравствуйте, чем вам помочь?" они использовали необычные формы общения. Например, шутили с покупателями: "Здравствуйте, а мы уже давно вас ждем!"
В компании стали изучать опыт Морозова и попросили его составить учебную программу для продавцов сети. Однако это оказалось трудной задачей: Андрей великолепно торговал, но писателя из него не получилось. Пришлось приставить к нему трех тренеров, которые следовали за ним по пятам, а потом вместе писали программу. В результате "Связной" перестроил стандарты работы сотрудников и даже вышел в лидеры по качеству обслуживания среди розничных сетей (по данным исследования консалтинг-центра "Шаг).
Полезный опыт в своей компании нужно искать каждый день, а не по настроению, уверен вице-президент российского клуба бенчмаркинга "Деловое совершенство" Юрий Самойлов. Ведь в производстве, как и в науке, важен даже не сам результат, а повторяемость эксперимента.
/источник: Секрет фирмы, № 34 (266) от 01.09.2008/
Источник: http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1018987 |
Главная 
