4Profit.ru
Четверг, 26.11.2020, 19:04
| RSS
 
Главная Учебные материалы
Меню сайта
Категории каталога
Учебный курс [12]
Курс знакомит с методологией дает обзор основных инструментов постоянного совершенствования (кайзен).
Рецензии [3]
Рецензии на книги по качеству, бережливому производству
Практика внедрения [35]
Примеры внедрения элементов бережливого производства в России и за рубежом.
Главная » Статьи » Бережливое производство, кайзен » Практика внедрения

Lean = speed: как сократить время приемки товара на логистическом центре

Исходная ситуация

Дистрибьюторская компания федерального уровня теряла несколько дней на приемку на логистическом центре крупных партий товара от поставщиков. В приемку входила проверка товара по наименованиям, пересчет количества, заведение в информационную систему, постановка прихода на остаток, ценообразование. В процессе участвовали три подразделения: приемный отдел логистического центра, бухгалтерия, отдел ценообразования.

Время приемки доходило до 8 дней, 75% товара принималось в срок, превышающий 3 дня. Нередкими были случаи потерь. Большинство товара поступало с фиксированной отсрочкой платежа, поэтому компания была заинтересована в том, чтобы товар как можно скорее поступал в торговые точки клиентов. Руководство компании, знакомое с методологией постоянного совершенствования (kaizen) поставило цель добиться приемки в срок, не превышающий трех дней, без дополнительных инвестиций.

Проект реализовывался по следующему плану действий:

1.      Наблюдать за процессом приемки в течение нескольких дней, наблюдать разные смены, приходы от различных поставщиков (местных, иногородних с доставкой автотранспортом, с доставкой железнодорожным транспортом).

2.      Выявить потери времени и действия, не добавляющие стоимости (такие как ожидания, перемещения товара с места на место и т.п.).

3.      Проанализировать статистику обработки приходов по этапам (по доступным в информационной системе данным).

4.      Предложить и реализовать силами сотрудников приемного отдела мероприятия по сокращению количества потерь.

На момент начала работ данные в информационной системе еще не были доступны, их удалось получить только спустя месяц. Цифры подтвердили, что наибольшие резервы сокращения продолжительности приемки нужно было искать в сокращении времени разгрузки и обработки приемным отделом, а также сокращении времени расстановки.

 

Дата отчета

Средневзвешенное время (в часах)

разгрузки, обработки приемным отделом

обработки бухгалтерией

вывоза и расстановки товара на складе хранения

Итого приемки

25.11

41

6

21

68

26.11

48

10

13

71

27.11

41

10

16

67

28.11

45

10

15

70

29.11

45

10

14

69

02.12

51

12

13

76

 

После получения этих цифр захотелось пойти дальше. Действительно, почему тратить целых три дня на приемку товара? Если сложить время обработки прихода бухгалтерией, а также вывоза и расстановки товара на складе хранения, то получится примерно 24 часа. И если бы удалось добиться, чтобы разгрузка товара и обработка прихода приемным отделом также осуществлялась за 24 часа, то приемка могла бы занять двое суток вместо трех, которые ожидало руководство. Возможно, для ряда читателей даже двое суток выглядят как нереально большой срок, но следует учесть, что часть товара из прихода отвозилась на экспертизу контролирующим со стороны государства органам, что удлиняло время приемки.

Наблюдение за процессом

В книге М. Имаи «Гемба кайдзен» приводится пример наблюдения за процессом на заводе Toyota в Японии, когда мастер, который был назначен наставником обучаемого, привел его на производство, отвел в сторону, нарисовал мелом на полу маленький круг и попросил стоять в нем все утро и внимательно следить за происходящим. Примерно то же самое и было сделано, пожалуй, только без круга мелом на полу.

Наблюдатель, представившись, сообщал, что он здесь, чтобы понять, как происходит процесс приемки, и просил у рабочих разрешения на наблюдение. Время от времени он задавал вопросы, но чаще просто фиксировал, что происходит: куда и как выгружается товар от поставщика, куда он потом перевозится и как определяется место, куда его поставить, в какой момент с ним начинают работать дальше и т.п. Параллельно с этим наблюдатель отмечал потери ресурсов, проявляемые в виде действий, не добавляющих стоимости конечному потребителю (торговой точке – клиенту компании).

В процессе наблюдения за процессом выявились следующие категории потерь:

1.      Неравномерность приходов;

2.      Бесполезные перемещения;

3.      Ожидания вывоза и расстановки товара на складе постоянного хранения.

Неравномерность приходов

Большинство приходов обрабатывалось следующим образом: товар, приходя в первой половине недели (понедельник, вторник, среда) принимался достаточно быстро. Если же товар поступал в четверг, то нередкой была ситуация, когда приемный отдел заканчивал его обработку поздно вечером в пятницу, и, как следствие, все выходные товар стоял мертвым грузом, поскольку бухгалтерия оформляла приход товара в информационной системе только в понедельник. То же самое происходило, если товар приходил в пятницу или субботу. В результате весь понедельник бухгалтерия обрабатывала приходы четверга, пятницы и субботы. Приемный отдел, в свою очередь, в понедельник завершал обработку приходов пятницы и субботы, поэтому в три дня уложиться было очень трудно.

Рассматривался вариант изменения графика работы сотрудников бухгалтерии для того, чтобы один специалист работал и в субботу, но предприятие было удалено от маршрутов городского транспорта, а вариант с доставкой сотрудников на работу во внеурочные дни отклонили как затратный.

Реализованные действия:

1.      Проведены переговоры с поставщиками компании, целью которых был переход к поставкам товара на поддонах. Большинство поставщиков в течение нескольких месяцев перешли на эту технологию, что позволило сразу сократить время разгрузки машины на несколько часов (благодаря наличию рампы поддоны с товаром просто вывозились из машины в зону приемки).

2.      Изменен график работы сотрудников приемного отдела в соответствие с планируемыми приходами, чтобы в конце недели выходили больше сотрудников.

Бесполезные перемещения

Если вывоз из зоны приемки по каким-то причинам задерживался (например, была заполнены ячейки передачи, либо погрузчики, осуществлявшие вывоз, использовались на других работах), то очень быстро наступал коллапс. В зоне использовались стеллажи двухярусного хранения, что вызывало необходимость поддержания пустых проходов между ними. Когда же в зону продолжал поступать товар от поставщиков, но не осуществлялся вывоз, проходы тут же забивались товаром. Соответственно, это крайне затрудняло вывоз со второго яруса хранения, товар приходилось перемещать с места на место, чтобы открыть доступ к поддонам, которые нужно было вывозить раньше. Неудивительно, что подобные бесполезные перемещения кратно увеличивало время приемки.

Были выделены зона разбора (в которой товар раскладывался по поддонам по наименованиям и проверялся) и зона приемки (в которой были ячейки с подписанными адресами хранения, где и осуществлялся прием товара в информационную систему с наклейкой штрих-кода).

Реализованные действия:

1.      Из зоны приемки убраны все стеллажи хранения (остался только ряд стеллажей вдоль прохода). Это позволило сократить проходы между рядами (вывозить товар теперь можно было с помощью гидравлической тележки, а не погрузчика с радиусом разворота 3,5 метра) и увеличить количество ячеек в зоне приемки.

2.      Выполнена разметка зоны приемки, это было сделано таким образом, чтобы любой поддон с товаром мог быть вывезен, не касаясь других поддонов.

3.      Создана технология приемки (простые визуальные схемы и правила), которая позволила работать с товаром «в одно касание» (при приемке прикасаться к товару только один раз).

4.      Введена приоритетность обработки приходов (в зависимости от суммы и объема прихода). Основным правилом была сумма (более дорогой приход принимался первым), но учитывался и физический объем прихода (чтобы не занимать большую часть площади приемной зоны), а также дефицитность прихода (отсутствие подобного товара на складе постоянного хранения).

 
 

Для рабочих были сформулированы следующие правила размещения товара:

 

Правило

Следствие

1.      В зоне приемки не должен храниться принятый товар

  • Если в ячейках стоит принятый товар (т.е. товар с наклейкой штрих-кода), то следует напомнить менеджеру о необходимости освобождения ячеек зоны приемки

2.      В зоне разбора не должен храниться проверенный товар

  • Если количество товара совпало с документами, то он СРАЗУ из зоны разбора должен перемещаться в ячейку, не дожидаясь окончания разгрузки машины
  • При выгрузке товара поддоны следует ставить не вдоль, а поперек, оставляя достаточный проход для вывоза товара

3.      В ячейках не должен стоять неразобранный товар

  • В ячейках может храниться только разобранный и проверенный товар (до момента приемки)

4.      К ячейкам должен быть свободный доступ

  • Недопустимо ставить поддоны с товаром или оборудование так, чтобы загораживать доступ (или подъезд) к ячейкам
  • Товар не ставится в проходах

5.      Приходящие палеты с товаром одного наименования должны ставиться СРАЗУ в ячейки, минуя зону разбора

  • Бригадир на приемке уже при выгрузке управляет размещением товара

 

Был сделан визуальный стенд для рабочих, поясняющий применение правил.
 
Ожидание вывоза и расстановки товара

Как уже было сказано ранее, нередкой была ситуация, когда погрузчики, осуществлявшие вывоз, был заняты на других работах, поскольку «принадлежали» другому подразделению. По взаимной договоренности подчиненность была изменена.

Реализованные действия:

  1. Один погрузчик был передан в подчинение начальнику приемного отдела и постоянно работал на вывоз товара из зоны приемки на склад постоянного хранения. Это позволило сократить зависимость времени приемки от других подразделений.

Итог

В декабре были подведены итоги реализации проекта. Средневзвешенное время приемки сократилось до трех дней, задача была выполнена. При этом 75% товара принималось в срок, не превышающий двух дней (как помните, до начала проекта 75% товара принималось в срок, превышающий три дня). Проект был оценен руководством как успешный и послужил основной для других подобных проектов.

Категория: Практика внедрения | Добавил: kaizen (14.06.2008) | Автор: Александр Древалев
Просмотров: 3602 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 0.0/0 |
Всего комментариев: 1
0
1 Александр Древалев   [Материал]
На примере описанного проекта можно сделать следующие выводы:

1. Улучшения достижимы и без инвестиций. Можно сказать, что во многих случаях применение здравого смысла позволяет отказываться от серьезных вложений капитала.

Дональд Трамп, американский миллиардер, в одной из своих книг приводит пример того, как команда менеджеров предложила ему проинвестировать расширение зала для собраний, поскольку зал был маловат для потенциальных арендаторов. Сидя в кабинете нельзя было понять то, что он увидел, когда приехал посмотреть этот зал лично, а именно то, что используемые там кресла были слишком широкими и неудобными. Он тотчас же попросил заменить их на более удобные, но при этом чуть более узкие. В результате 300 мест зала превратились более, чем в 400, что и было нужно арендаторам. Компания даже заработала на этом деньги, поскольку покупка новых кресел потребовала меньше денег, чем удалось выручить от продажи старых.

2. Очень много зависит от руководителя, в отделе которого осуществляются изменения. При реализации проекта в приемке пришлось сменить руководителя, поскольку он тихо саботировал изменения (не по своей инициативе, а просто по причине недостатка управленческого опыта). С новым руководителем, которого сразу удалось привлечь на свою сторону, проект заработал.

3. Возможно вовлечение персонала и без дополнительного материального поощрения. Поскольку бюджет материального поощрения отсутствовал, при разъяснении был сделан акцент на то, что изменения позволят людям работать меньше за те же деньги и не перерабатывать. Хотя, наверное, при наличии небольшого бюджета проект реализовался бы еще быстрее.

Самое главное, что все результаты было достигнуты простыми понятными действиями, направленными на сокращение бесполезной работы. Объемы приходов увеличивались, а количество работы, выполняемой персоналом, уменьшалось, поскольку сотрудники постепенно привыкали к соблюдению технологии.


Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Поиск
Друзья сайта
Статистика
Перепечатка разрешается с указанием гиперссылки на источник. Copyright 4Profit.ru © 2020
Сайт управляется системой uCoz