Исходная ситуация

Дистрибьюторская компания федерального уровня теряла несколько дней на приемку на логистическом центре крупных партий товара от поставщиков. В приемку входила проверка товара по наименованиям, пересчет количества, заведение в информационную систему, постановка прихода на остаток, ценообразование. В процессе участвовали три подразделения: приемный отдел логистического центра, бухгалтерия, отдел ценообразования.

Время приемки доходило до 8 дней, 75% товара принималось в срок, превышающий 3 дня. Нередкими были случаи потерь. Большинство товара поступало с фиксированной отсрочкой платежа, поэтому компания была заинтересована в том, чтобы товар как можно скорее поступал в торговые точки клиентов. Руководство компании, знакомое с методологией постоянного совершенствования (kaizen) поставило цель добиться приемки в срок, не превышающий трех дней, без дополнительных инвестиций.

Проект реализовывался по следующему плану действий:

1.      Наблюдать за процессом приемки в течение нескольких дней, наблюдать разные смены, приходы от различных поставщиков (местных, иногородних с доставкой автотранспортом, с доставкой железнодорожным транспортом).

2.      Выявить потери времени и действия, не добавляющие стоимости (такие как ожидания, перемещения товара с места на место и т.п.).

3.      Проанализировать статистику обработки приходов по этапам (по доступным в информационной системе данным).

4.      Предложить и реализовать силами сотрудников приемного отдела мероприятия по сокращению количества потерь.

На момент начала работ данные в информационной системе еще не были доступны, их удалось получить только спустя месяц. Цифры подтвердили, что наибольшие резервы сокращения продолжительности приемки нужно было искать в сокращении времени разгрузки и обработки приемным отделом, а также сокращении времени расстановки.

После получения этих цифр захотелось пойти дальше. Действительно, почему тратить целых три дня на приемку товара? Если сложить время обработки прихода бухгалтерией, а также вывоза и расстановки товара на складе хранения, то получится примерно 24 часа. И если бы удалось добиться, чтобы разгрузка товара и обработка прихода приемным отделом также осуществлялась за 24 часа, то приемка могла бы занять двое суток вместо трех, которые ожидало руководство. Возможно, для ряда читателей даже двое суток выглядят как нереально большой срок, но следует учесть, что часть товара из прихода отвозилась на экспертизу контролирующим со стороны государства органам, что удлиняло время приемки.

Наблюдение за процессом

В книге М. Имаи «Гемба кайдзен» приводится пример наблюдения за процессом на заводе Toyota в Японии, когда мастер, который был назначен наставником обучаемого, привел его на производство, отвел в сторону, нарисовал мелом на полу маленький круг и попросил стоять в нем все утро и внимательно следить за происходящим. Примерно то же самое и было сделано, пожалуй, только без круга мелом на полу.

Наблюдатель, представившись, сообщал, что он здесь, чтобы понять, как происходит процесс приемки, и просил у рабочих разрешения на наблюдение. Время от времени он задавал вопросы, но чаще просто фиксировал, что происходит: куда и как выгружается товар от поставщика, куда он потом перевозится и как определяется место, куда его поставить, в какой момент с ним начинают работать дальше и т.п. Параллельно с этим наблюдатель отмечал потери ресурсов, проявляемые в виде действий, не добавляющих стоимости конечному потребителю (торговой точке – клиенту компании).

В процессе наблюдения за процессом выявились следующие категории потерь:

1.      Неравномерность приходов;

2.      Бесполезные перемещения;

3.      Ожидания вывоза и расстановки товара на складе постоянного хранения.

Неравномерность приходов

Большинство приходов обрабатывалось следующим образом: товар, приходя в первой половине недели (понедельник, вторник, среда) принимался достаточно быстро. Если же товар поступал в четверг, то нередкой была ситуация, когда приемный отдел заканчивал его обработку поздно вечером в пятницу, и, как следствие, все выходные товар стоял мертвым грузом, поскольку бухгалтерия оформляла приход товара в информационной системе только в понедельник. То же самое происходило, если товар приходил в пятницу или субботу. В результате весь понедельник бухгалтерия обрабатывала приходы четверга, пятницы и субботы. Приемный отдел, в свою очередь, в понедельник завершал обработку приходов пятницы и субботы, поэтому в три дня уложиться было очень трудно.

Рассматривался вариант изменения графика работы сотрудников бухгалтерии для того, чтобы один специалист работал и в субботу, но предприятие было удалено от маршрутов городского транспорта, а вариант с доставкой сотрудников на работу во внеурочные дни отклонили как затратный.

Реализованные действия:

1.      Проведены переговоры с поставщиками компании, целью которых был переход к поставкам товара на поддонах. Большинство поставщиков в течение нескольких месяцев перешли на эту технологию, что позволило сразу сократить время разгрузки машины на несколько часов (благодаря наличию рампы поддоны с товаром просто вывозились из машины в зону приемки).

2.      Изменен график работы сотрудников приемного отдела в соответствие с планируемыми приходами, чтобы в конце недели выходили больше сотрудников.

Бесполезные перемещения

Если вывоз из зоны приемки по каким-то причинам задерживался (например, была заполнены ячейки передачи, либо погрузчики, осуществлявшие вывоз, использовались на других работах), то очень быстро наступал коллапс. В зоне использовались стеллажи двухярусного хранения, что вызывало необходимость поддержания пустых проходов между ними. Когда же в зону продолжал поступать товар от поставщиков, но не осуществлялся вывоз, проходы тут же забивались товаром. Соответственно, это крайне затрудняло вывоз со второго яруса хранения, товар приходилось перемещать с места на место, чтобы открыть доступ к поддонам, которые нужно было вывозить раньше. Неудивительно, что подобные бесполезные перемещения кратно увеличивало время приемки.

Были выделены зона разбора (в которой товар раскладывался по поддонам по наименованиям и проверялся) и зона приемки (в которой были ячейки с подписанными адресами хранения, где и осуществлялся прием товара в информационную систему с наклейкой штрих-кода).

Реализованные действия:

1.      Из зоны приемки убраны все стеллажи хранения (остался только ряд стеллажей вдоль прохода). Это позволило сократить проходы между рядами (вывозить товар теперь можно было с помощью гидравлической тележки, а не погрузчика с радиусом разворота 3,5 метра) и увеличить количество ячеек в зоне приемки.

2.      Выполнена разметка зоны приемки, это было сделано таким образом, чтобы любой поддон с товаром мог быть вывезен, не касаясь других поддонов.

3.      Создана технология приемки (простые визуальные схемы и правила), которая позволила работать с товаром «в одно касание» (при приемке прикасаться к товару только один раз).

4.      Введена приоритетность обработки приходов (в зависимости от суммы и объема прихода). Основным правилом была сумма (более дорогой приход принимался первым), но учитывался и физический объем прихода (чтобы не занимать большую часть площади приемной зоны), а также дефицитность прихода (отсутствие подобного товара на складе постоянного хранения).

Для рабочих были сформулированы следующие правила размещения товара:

Как уже было сказано ранее, нередкой была ситуация, когда погрузчики, осуществлявшие вывоз, был заняты на других работах, поскольку «принадлежали» другому подразделению. По взаимной договоренности подчиненность была изменена.

Реализованные действия:

1. Один погрузчик был передан в подчинение начальнику приемного отдела и постоянно работал на вывоз товара из зоны приемки на склад постоянного хранения. Это позволило сократить зависимость времени приемки от других подразделений.

Итог

В декабре были подведены итоги реализации проекта. Средневзвешенное время приемки сократилось до трех дней, задача была выполнена. При этом 75% товара принималось в срок, не превышающий двух дней (как помните, до начала проекта 75% товара принималось в срок, превышающий три дня). Проект был оценен руководством как успешный и послужил основной для других подобных проектов.