Сегодня «Деревообрабатывающая компания» динамично развивается. По сравнению с 2006 годом выручка от реализации продукции на сторону увеличилась в 50 раз. И это без покупки дополнительного оборудования. Впереди интересные проекты, увеличение темпов производства. Но всем этим улучшениям предшествовала титаническая работа по укреплению финансово-экономического положения и расширению возможностей производства.

С 1 января 2007 года предприятие из вспомогательного цеха перешло в статус дочернего предприятия. И вместе со статусом получило множество проблем и ограничений.

В первую очередь Генеральный директор Санников А.Г. столкнулся с отрицательной динамикой компании, т.к. все издержки производства теперь оплачивались «из кармана» нового предприятия. После вывода из состава завода, в соответствие с Федеральным законом, стоимость энергоносителей для компании выросла в 3 раза.

Следующей проблемой оказалось увеличение в 2 раза цены на закупаемый пиловочник и заниженные отпускные цены на готовую продукцию. А также полное отсутствие клиентской базы, т.к. вся продукция ранее делалась только для завода.

Коллектив нового предприятия, недовольный условиями работы и низкой зарплатой встретил Генерального директора, человека не из заводской среды, открытым саботажем. А топ-менеджеры материнской компании поставили ультиматум: либо прибыль, либо ликвидация.

Работа по реализации программы «Новая организация производства и планирования» в «Деревообрабатывающей компании» началась в январе 2007 года. Генеральный директор предприятия А.Г. Санников обратился в службу «Реинжиниринга бизнес-процессов» КУМЗ за помощью, безысходность заставила заняться непонятным «бережливым производством». Нужно отметить, что в цехе ранее также разворачивалась данная программа, но результат появился именно при условиях «выживаемости».

Щепетов и Санников совместно разработали программу вывода новой компании в режим прибыльной работы. Работа планировалась в двух направлениях: организационно-техническом и «человеческом».

Основные направления работы:

1. Увеличение сбыта продукции на внешний рынок

Был выпущен прейскурант на продукцию для розничной торговли, согласованы схемы отгрузки лесоматериалов, заключены договора на поставку пиломатериалов, горбыля, срезки, готовой продукции. Были оформлены и узаконены отношения с управлением железной дороги по доставке продукции вагонами.

2. Изменение системы обслуживания оборудования.

Введены графики текущего обслуживания оборудования для дежурных слесарей-ремонтников с целью уменьшения простоев. Запланировано проведение ремонтов силами работников предприятия без привлечения сторонников и дополнительных капитальных вложений.

3. Новая организация производства.

Это не только «бережливая» расстановка существующего оборудования, но и правильное планирование производства, другая организация потока продукции. Запуск производства стал планироваться от отгрузки.

4. Изменение организационной схемы управления

В первую очередь - изменение штатного расписания. Управление производством доверено мастерам и бригадирам. Все промежуточные управленцы в лице бывших заместителей переведены в группу развития.

5. Разработка стратегии предприятия на 5 лет.

Данная стратегия включила в себя всего 7 направлений, но в каждом направлении прописана перспектива развития организации производства, оборудования, людей, сбыта, поставщиков и т.д. В задумках у директора уже было два перспективных проекта по производству новой продукции.

Деревообрабатывающий цех еще в 2006 году освоил производство так называемых «тарокомплектов». Сделано это было по двум причинам: не возить «воздух» по заводу в виде собранной тары и освободить места в производственных цехах, где раньше складировалась эта тара. «Тарокомплект» - это набор «сделай сам» и включает ВСЕ комплектующие для сборки тары непосредственно на месте упаковки.

В настоящий момент изготовление тарокомплекта (от поступления заказа до вывоза готового изделия) занимает около двух суток. В планах предприятия сократить это время до 2 часов. Для этого реализуется пункт программы, направленный на сокращение цикла производства и снижение издержек производства.

Суть части изменений в следующем. Номенклатура готовых изделий составляет порядка 500 наименований, причем каждый год меняется порядка четверти этой номенклатуры. Комплектующих же для их производства готовых изделий необходимо всего 5-6 наименований. Логично, что комплектующими управлять проще и эффективнее. Поэтому, с сентября 2007 года производится перевод существующей системы планирования производства и учета продукции по видам изделий на планирование и учет по основным комплектующим.

Цеха-потребители теперь смогут получать тару, необходимую им, в нужное им время. Для этого делается выравнивание производственного цикла, создание «супермаркетов», реализуется новая схема установки существующего оборудования, что позволит освободить площади под новое запланированное производство, без дополнительного строительства.

Для реализации мероприятий по новой организации производства, планирования и учета продукции была построена карта потока создания ценности «как есть». Руководитель проекта «Новая организация производства и планирования» Сорока вместе с генеральным директором компании НЕПОСРЕДСТВЕННО прошли по всей цепочке - от вагона с бревнами на площадке разгрузки до тракторной тележки, отвозящей готовой тарокомплект. Это позволило увидеть недостатки «свежим, не замыленным» взглядом. И решения по их устранению были приняты также незамедлительно.

Поиск потерь и их устранение происходили по отработанной в Службе РБП КУМЗА методике:

1. Составлен ранжированный список всей продукции по укрупненной номенклатуре (правило Парето 80/20);

2. Каждый вид продукции из полученного списка (20% продукции) отображен попозиционно, с указанием деталировки, согласно спецификации;

3. Составлены карты потока изготовления продукции «как есть», согласно списка;

4. Проведен хронометраж по каждому действию;

5. Определены потери и их причины в потоке изготовления продукции ;

6. Разработаны мероприятия по устранению потерь.

Одним из примеров организационно-технических мероприятий, можно назвать введение в действие сушильной камеры, которая практически не использовалась в деревообрабатывающем цехе с момента его постройки в течение 42-х лет(!). А это - одна шестая всех сушильных мощностей компании. В результате непродуманного проекта и последующего исполнения упоры передаточной тележки, на которой подвозили материалы на сушку, не позволяли подводить ее вплотную к стене, поэтому рельсы тележки и сушильной камеры не состыковывались. Загрузка камеры производилась вручную, но было крайне неудобно, поэтому камеру было решено вообще отключить.

Камера была снова введена в эксплуатацию после того, как пара рабочих в течение пары смен, проделали в стене два отверстия для прохода упоров тележки. Экономический эффект от запуска камеры эквивалентен двойной выручке от продажи продукции за 2006 год.

Также своими силами, были отремонтированы станки, стоящие в линейке оборудования, которые позволили выпускать тарокомплекты без лишних перевозок из пролета в пролет.

Пилорама стала работать по другому графику, что позволило загрузить оборудование на 85% и в половину от имеющегося увеличить выпуск пиловочника. Закуплены рамные пилы с напайками из твердого сплава для лесопильной рамы, позволяющий долгое время использовать инструмент без заточки, уменьшить частоту переналадок и высвободить 1 заточника.

В июне 2007 были приобретены пневмо-пистолеты для сборки тарокомплекта, которые окупившись за 0,5 года увеличили скорость сборки в 3-5 раз.

В целях энергосбережения сушильные камеры были переоборудованы с пара на воду, под подачу теплоносителя от собственной котельной, работающей на отходах производства (опиле, щепе).

С первого дня вступления в должность новый Генеральный директор посчитал, что основа его бизнеса - люди. Одним из первым шагов по подавлению недовольства и создания «своего» коллектива было введение… именных бейджиков. Вместо обезличенных рабочих появились вполне конкретные люди, появилась ответственность за труд.

Следующим шагом стали еженедельные встречи-собрания с директором. Директор стал «доступен» для каждого. Людям были даны ответы на интересующие вопросы. До каждого доведена стратегия, цели и политика предприятия.

Поворотным моментом для работников стала реализация стратегии, реальное выполнение намеченных мероприятий. Положительно отразилось на работе предприятия и изменение стимулирования труда. Благодаря введению комбинированной системы оплаты, внедрению новых показателей премирования, улучшению условий труда, обеспечению работников мылом, кремами, средствами индивидуальной защиты, директору удалось без насилия подавить возникший на начальном этапе саботаж работников. Было налажено горячее питание, снабжение питьевой водой, бесплатное обслуживание в поликлинике. Несмотря на все трудности, был произведен рост зарплаты на 20%. Люди стали с уверенностью смотреть в завтрашний день, стали больше дорожить своим рабочим местом и, как следствие, эффективнее работать.

В настоящее время также поддерживается система нематериальных поощрений. В связи с празднованием Дня металлурга работники дочерней компании награждены грамотами управляющей компании. В сентябре 2007 впервые ко Дню работника лесной промышленности проведено трудовое соревнование на звание «Лучший по профессии» среди рамщиков, станочников деревообрабатывающих станков, сборщиков изделий из древесины. Также определились лучшие работники ремонтных служб, складского хозяйства, лучший крановщик, молодой

специалист, мастер и специалист.

По итогам этих соревнований появился приказ, победители награждены грамотами и премиями, а их фотографии размещены на вновь установленной Доске почета предприятия. В газете ОАО КУМЗ «Металлург» регулярно освещается работа «Деревообрабатывающей компании» с благодарностью конкретным работникам.

Проводится обучение рабочих и специалистов. За счет предприятия смежным профессиям обучено 35% людей от среднесписочной численности. «Деревообрабатывающая компания» проводит политику привлечения молодых специалистов. Проводится индивидуальная работа с учащимися высших и профессиональных учебных заведений с целью привлечения на работу лучших выпускников.

Составлено новое штатное расписание с плоской организационной структурой. Отдельно выведен блок производство, которым управляет мастер. Выведена в отдельную структуру группа развития, для разработки стратегических инвестиционных проектов и работы по программе «Бережливое производство».

Результатом новой организации производства, планирования и учета стало увеличение выручки от проданной на сторону продукции в 50 раз (месячная выручка стала в 5 раз больше чем вся выручка за 2006 год), загрузка оборудования выросла до 85%, время выпуска продукции планируется сократить с 2-х суток до 2-х часов. Уплотнение компоновки оборудования (которое не переставлялось в течение 15 лет) высвободило дополнительные площади под производство мебельного щита без строительства нового здания. Высвобождение людей привело не к увольнению, а переобучению на другую профессию и занятости в новом производстве.

С применением инструментов Бережливого производства глобально меняется как существующее производство, так и проектирование и внедрение нового. Важное состоит в том, что все улучшения можно произвести силами самого предприятия, без больших капитальных вложений и привлечения средств собственников. Кроме этого необходима длительная работа с людьми, правильная и последовательная мотивационная программа. А также желание не только выживать, но и развиваться, как делает это (с огромным энтузиазмом) Генеральный директор «Деревообрабатывающей компании» А.Г. Санников.

/источник: доклад «Бережливое производство в непрофильных активах» Щепетова Е.Г. (заместителя управляющего директора по реинжинирингу бизнес-процессов ОАО «КУМЗ») и Сороки О.С. (руководителя проекта «Новая организация производства и планирования» ОАО «КУМЗ»).