С низкого старта

Решение о запуске программы повышения эффективности производства на основе лин—технологий было принято акционерами два года назад. Тогда в качестве экспериментальной площадки был выбран хлопчатобумажный комбинат (ХБК), затем с августа 2006 года началась работа и на чулочно—трикотажной фабрике (ЧТФ). Руководитель проекта Сергей Литти условно делит его хронологию на три этапа: пионерский, этап развертывания системы управления внедрением бережливого производства и построение сети.

На первой стадии проекта (ноябрь 2005 года – август 2006−го) было определено направление развития компании и сформулированы целевые задачи, в число которых входили планы двукратного роста оборачиваемости запасов, трехкратного сокращения времени выполнения заявки клиента, десятипроцентного снижения затрат на один рубль товарной продукции. Ни одна из них не могла быть решена быстро и эффективно в условиях, когда проектом занималась лишь кучка энтузиастов (кроме самого Сергея Литти, всерьез к нему отнеслись лишь с десяток человек), а остальные сотрудники, включая менеджеров, демонстрировали прохладные чувства к новым веяниям из Москвы.

«Ядро» разработчиков составили директор проекта, его заместитель и семь освобожденных экспертов, которые ранее были заняты в производстве. Был сформирован Центр СЭП для анализа ситуации, разработки и контроля хода реализации конкретных локальных проектов. Но проблема была в том, что подключаться к их исполнению мало кто хотел. По первоначальной задумке, работники ВТК должны были входить в проектные группы и подчиняться в их рамках директору Центра СЭП. Однако перспектива получить в дополнение к функциональному начальству еще одного руководителя мало кого прельщала. Да и сами топ-менеджеры поначалу не стимулировали своих подчиненных участвовать в работе Центра СЭП. Дополнительные трудности создавала крайне низкая степень информированности персонала о лин-технологиях.

Проектные группы стали формироваться внутри самих подразделений, а ответственность за выполнение ими задач была возложена непосредственно на начальников этих подразделений. Соответственно, их нужно было мотивировать. Специалисты Центра СЭП предложили скорректировать показатели премирования руководителей подразделений. В частности, они получили возможность иметь дополнительный доход до 30% от квартального размера окладов за реализацию плана проектов, достижения целевого уровня полезных предложений в подразделении, отсутствие фактов срыва мероприятий по проекту.

Чтобы снять у работников напряжение (они опасались, что при повышении производительности труда не получат соответствующей компенсации), был разработан приказ, на основании которого при пересмотре норм, расценок, окладов в результате реализации проектов СЭП и полезных предложений  при повышении производительности труда на 1% рост заработной платы должен составить 0,7%.

Для популяризации деятельности Центра СЭП корпоративная газета стала освещать работу специалистов и разъяснять подробности теории и практики бережливого производства. На проводном радио, действующем на территории ВТК, 40% времени было отдано под пропаганду СЭП, шесть раз в месяц организовывались встречи руководителя центра  с работниками. Программа внутреннего обучения стартовала в октябре 2006 года и охватила свыше двух тысяч человек

Параллельно с передачей части функций руководителям подразделений на местах менялась и загрузка самого Центра СЭП. Теперь специалисты вплотную занялись созданием и совершенствованием системы контроля за реализацией проектов и методики поощрения и стимулирования активных работников. В качестве инструментов контроля были выбраны наглядные и простые в использовании контрольные листы, на которых отмечался ход реализации конкретного проекта , а сводный стенд представлял информацию обо всей работе по проектам СЭП. Управленческие перемены способствовали резкому повышению эффективности работы по совершенствованию производственной системы ВТК.

Ступенька в бесконечность

Экономический эффект в виде сокращения потерь в ВТК по итогам 11 месяцев 2007 года составил 60 млн рублей, тогда как в прошлом году этот показатель достиг лишь семи млн рублей. Количество реализованных проектов увеличилось, соответственно, с 25 до 200. Время производственного цикла основных процессов сократилось с 21 до четырех дней, объем межоперационных запасов уменьшился в три раза. Кроме того, стало ниже потребление энергоресурсов (технологической воды – на 8%, электроэнергии – на 3%, пара – на 5%). Доля брака сократилась на 15%. Производственная мощность ХБК за счет реализации внутреннего потенциала (без учета инвестиций и модернизации) возросла со 175 тыс. комплектов постельного белья в месяц до 220 тыс.

Однако этим потенциал программы бережливого производства не исчерпывается. В июле 2007 года Сергей Литти внес несколько предложений по дальнейшему развитию системы СЭП на предприятиях ВТК. В компании решили создать «сеть бережливого производства», то есть сформировать систему функционирования проектных групп на принципах самоорганизации и самоконтроля, перейти от локальных решений к системному повышению эффективности процессов, увеличить количество проектов и повысить их качество, подготовить высокопрофессиональных специалистов по бережливому производству.

Уже изменена структура Центра СЭП. Скорректирована программа обучения, которая отныне включает четыре уровня сложности. В соответствии с ними работникам присваивается квалификация по итогам специальных тестов. Программа мотивации персонала отныне включает положение о квалификационной надбавке, которая определяется за счет коэффициента, увеличивающего начисленную заработную плату. Также премируются и руководители подразделений за достижения целевых показателей по структуре квалификации сотрудников по СЭП.