4Profit.ru
Четверг, 26.11.2020, 19:04
| RSS
 
Главная Учебные материалы
Меню сайта
Категории каталога
Учебный курс [12]
Курс знакомит с методологией дает обзор основных инструментов постоянного совершенствования (кайзен).
Рецензии [3]
Рецензии на книги по качеству, бережливому производству
Практика внедрения [35]
Примеры внедрения элементов бережливого производства в России и за рубежом.
Главная » Статьи » Бережливое производство, кайзен » Практика внедрения

Поездка по Японии
Вот, на что обратили внимание участники поездки и что их удивило:
 
Система пожизненного найма сотрудников. Набор новых сотрудников производится из выпускников университетов. При этом принимаются неформальные взаимные обязательства: сотрудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не увольнять, способствовать его развитию и продвижению.
Даже если оказывается, что человек не в состоянии выполнять свою работу, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не в состоянии делать никакую работу — человеку находят другое применение.
Переход из одной компании в другую — не принят. Такого человека просто не понимают и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле, в системе взаимоуважения сотрудника и компании такой переход выглядит нонсенсом.
 
Отказ от идеи наказания. Честно говоря, оба докладчика (председатель Совета директоров «Тойобо» г-н Минору Сибата и заместитель председателя Совета директоров «Мацусита дэнки» г-н М. Мацусита) даже не поняли наш вопрос о системе наказаний. Они растерялись и не знали, как отвечать. В Японии исходят из принципа Деминга «98/2» (98% всех ошибок сотрудников связаны с системой, технологиями, и только 2% — с действиями людей). Следовательно, вместо того, чтобы наказывать сотрудника, надо изменить систему, устранить проблему в бизнес-процессе. Г-на М. Мацуситу спросили, что в компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает. Он сказал, что, наверное, в конце года придется произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать он затрудняется, потому что у них в компании никто никогда не опаздывал.
 
Отсутствие увольнений. Это связано с философией отказа от идеи наказания и пожизненного найма. В компании «Мацусита дэнки» за прошедший год численность сотрудников (около 300 тыс. человек) понизилась на один процент. Когда у г-на М. Мацуситы поинтересовались, не были ли люди, попавшие в этот процент, сокращены, он обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потребовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю компании ни один сотрудник не был уволен! Они просто предложили людям предпенсионного возраста, желающим раньше уйти на пенсию, сделать это, с оплатой пенсии за счет компании. И только те, кто согласился на эти условия, ушли из компании.
 
Навыки командной работы. В Америке, в России, в других странах с «традиционным менеджментом» сотрудник боится делиться знаниями и идеями, полагая, что тогда его самого не оценят, а его идею реализуют другие и будут вознаграждены. В Японии же именно команда вырабатывает новые идеи и реализует их. У идеи нет автора — она рождена бизнес-командой.
В компании «Мацусита дэнки» реализация идей идет по следующей схеме. Идея рождается у специалистов инновационного отдела (лаборатории). После этого идею передают в отдел производства, там ее дорабатывают. При этом специалисты инновационного отдела переходят на работу в отдел производства. Если оставить их на прежней работе и поручить идею другим — она никогда не будет внедрена столь же эффективно, как своя собственная (!). После запуска нового продукта в продажу часть специалистов продолжают его контролировать, а остальные возвращаются в инновационный отдел и работают над новыми идеями.
 
Философия Деминга для обеих компаний — это не догма, они движутся дальше. Обе компании становились в 1950—1970 гг. лауреатами премии Деминга в области качества, внедряли его идеи. Но в настоящее время ставка сделана не только на улучшение существующих продуктов и бизнес-процессов, а в первую очередь, на создание нового. Поэтому японцы изучают современный американский опыт инноваций, адаптируя его к своей философии ведения бизнеса.
 
 
И общие впечатления о стране, которую одни из участников назвали «страной привлекательного качества»:
 
В чем секрет того, что Япония с населением 126 млн человек во второй половине XX в. смогла стать одной из самых передовых стран мира, а по многим показателям — оказаться «впереди планеты всей»? А в том, что это так — сомневаться не приходится. Средняя продолжительность жизни японцев самая большая в мире — 79 лет у мужчин и 83 года у женщин — на 20 лет больше, чем в России (при этом в числе 10 крупнейших страховщиков мира 5 — японские компании). Известно, что японцам удалось со своими автомобилями вторгнуться и постоянно расширять присутствие на самом емком и конкурентном в мире рынке — американском. О качестве японской электроники — Panasonic , Sony и т. д., фототехники и многих других окружающих нас сегодня товаров наверняка слышали все.
 

Вот несколько бытовых примеров, которые поразили многих, в том числе неоднократно бывавших за границей:

  • такси с автоматически открывающейся задней дверью для посадки и высадки пассажиров;
  • оживленный перекресток, на котором сначала машины едут в одном направлении, потом в другом, а уж затем пешеходы идут одновременно во всех направлениях (в том числе по диагональным пешеходным переходам), не опасаясь, что на них налетит машина, вывернувшая из-за угла. При этом, если ты подошел к перекрестку при красном свете, то на специальном табло можешь увидеть, как долго тебе дожидаться зеленого света;
  • вокзал в Киото, поражающий воображение тем, что на самом деле это мини-город, где под одной крышей вместе с множеством железнодорожных платформ уместилось бессчетное множество баров, ресторанов и кафе, магазинов и бутиков, кинотеатры и театр, громадный отель. Это уже не просто вокзал, а развлекательный и деловой центр, в котором есть все, что может понадобиться приезжему, да и жителям самого Киото;
  • автоматы на улицах и в магазинах, в которые можно опустить не только монеты, но и бумажную купюру в 1000 иен, а взамен получить выбранную баночку Coca - Cola и правильно отсчитанную сдачу;
  • незапотевшее зеркало в ванной комнате гостиничного номера после того, как ты принял горячий душ.

Видимо, многие представляют, как выглядит процесс поселения большой группы туристов в гостиницу, и сколько он занимает времени. Поселение группы из 80 человек в отель « The New Otani » для каждого из нас заняло не более одной минуты. Надо было просто на столике найти и взять конверт со своей фамилией с ключом от указанного на нем номера, при этом конверты были разложены по фамилиям в алфавитном порядке.

 

/Источник: Ю.П. Адлер «Великое в малом», или Хождение в Японию за альтернативным менеджментом»/



Источник: http://www.mc.misis.ru/papers/japan/
Категория: Практика внедрения | Добавил: kaizen (12.12.2007)
Просмотров: 2133 | Рейтинг: 0.0/0 |
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Поиск
Друзья сайта
Статистика
Перепечатка разрешается с указанием гиперссылки на источник. Copyright 4Profit.ru © 2020
Сайт управляется системой uCoz