Квадраты, но не Малевича
Настоящей головной болью преобразований участники форума называли топ-менеджеров. В теории готовность топов возглавить преобразования считается одним из ключевых факторов успеха в освоении ЛИН-TPS, а на практике главный инженер металлургического завода может год противиться полномасштабному внедрению системы Всеобщего ухода за оборудованием (TPM), при том, что гендиректор идеей увлечен и всемерно ее продвигает.
Здесь причина кроется только в мировоззрении: способ мышления и деятельности среднестатистического руководителя соответствует культуре традиционного менеджмента, когда считается, что вышестоящий руководитель знает всё. Но, во-первых, для того чтобы знать «всё», нужно постоянно видеть производство своими глазами и непосредственно там принимать решения. Один из участников форума рассказал, что когда японский консультант узнал, что в литейке температура поднимается выше 50 градусов и очень душно, он сказал: «Это очень хорошо, быстрее думается». Японцы называют это «находиться в гемба», месте, где создаются ценности. Во-вторых, знать всё — значит по определению быть закрытым для совершенствования и обучения.
Как вовлечь менеджмент в преобразования, каким образом обосновать для него необходимость внедрения ЛИН-TPS — докладов на эту тему, к сожалению, не было. Лишь в одном-двух выступлениях подчеркивалась ведущая роль топов в разворачивании системы. Например, генеральный директор предприятия, его заместители и руководители подразделений начинают внедрение системы 5S со своего рабочего места, предоставляя возможность инспекционной комиссии оценить их работу. Или: директор по производству, технический менеджер и руководители подразделений на модельном оборудовании лично отрабатывают технологию первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования операторами.
В основном же, как рассказывали в беседах делегаты форума, топов к активному участию склоняют методом «не мытьем, так катаньем», а от самых упертых потихоньку избавляются. Поэтому для успешного старта преобразований так важен мощный импульс сверху, пробивающий любое сопротивление, — воля собственника. Об этом свидетельствует, по словам Яльчина Ипбукена, президента Lean Institute Turkey, и опыт турецких предприятий, многие из которых двинулись по стопам Toyota десятью годами раньше. Не случайно и в России наиболее ЛИН-активные предприятия представляют группы — Группу ГАЗ и ОАО «Русал», у каждой из них один собственник.
На «Урале» активность топ-менеджеров повышают с помощью визуального контроля. Гемба-офис гендиректора одной стеной — стеклянной — выходит на главный конвейер, там проходят его ежедневные совещания с топ-менеджерами. Внутри — гигантский стенд, на котором отражается состояние дел на всех производствах завода в соответствии с пятью идеалами производственной системы «РусПромАвто» — безопасность, качество, производство, себестоимость и персонал. На полу нарисованы четыре разноцветных квадрата, цвет обозначает состояние проблемы: красный — возникла проблема; желтый — предложена программа мероприятий по ее решению; синий — их реализация; зеленый — проблема снята. Каждый раз, когда топ-менеджеры докладывают генеральному о состоянии дел на вверенном им участке, они встают на квадрат соответствующего цвета. «И что, действует?» — спрашиваю Владимира Балахнина. «Мобилизует! Генеральный пообещал уволить каждого, кто с докладом об одной и той же проблеме три раза встанет на красный».
В ярославском объединении «Русские краски» используют другой мобилизующий прием. Там по распоряжению гендиректора повесили доску капиталистического соревнования: на ней рядом с фотографией каждого директора висит список книг, которые он как руководитель обязан прочитать за отчетный период. Естественно, с последующим экзаменом. Говорят, что читают...
С кем вы, мастера участков?
Не легче вовлечь в преобразования средних и низовых руководителей. В связи с этим рассказывают удивительные истории. К примеру, на ОАО «КамАЗ» с декабря 2005 года обучать персонал стали каскадным способом. Сначала специалисты аналитической службы учили топ-менеджеров начиная с гендиректоров дочерних компаний, те — менеджеров среднего звена и ниже. Затем были сформированы межфункциональные рабочие группы, охватывающие все технологические цепочки — от выдачи конечной продукции до закупок сырья, именно так требует японская технология. В задачу такой «сквозной» бригады входило выявление резервов и устранение потерь на своем направлении при помощи расширенного VSM-анализа: участники группы выявляли проблемы и через неделю представляли отчеты о решениях, с фотографиями «до» и «после». Уже через пару месяцев конвейер работал без сверхурочных и выходных: рабочие, даже потеряв из-за этого немного в зарплате, были довольны. Зато низовому линейному руководству не повезло — их зарплата упала в два раза! «Оказалось, что мастера в основном нужны для организации сверхурочных работ, на это и было завязано их существование. Теперь активно продвигается идея уменьшения числа уровней структуры управления», — рассказывает Борис Морозов.
Мастера созданы под другую систему, им привычнее таскать детали, делать запасы, ведь другому их никто не учил. Поэтому им лучше, когда на участке бардак и неразбериха, в этом кроется причина их сопротивления. Со схожей проблемой столкнулись на других предприятиях. На «Урале» в связи с этим создали специальную программу «Гемба-кадры» — для обучения мастеров работе в новой производственной культуре. В ГК «Статус» придумали способ, как преодолеть сопротивление всего среднего менеджмента и вовлечь его в процесс преобразований. Мастеров, начальников участков, технологов, инженеров по охране труда, начальников АХО и специалистов сделали кураторами рабочих групп, которые отвечают за обучение рабочих, за помощь им в выработке мероприятий, контроль за ходом их выполнения и результатами. По сути, они — учителя, помощники, «гуру», обеспечивающие вовлечение рабочих в преобразования, для этого у кураторов есть административное влияние на подчиненных, а кроме того, они наиболее компетентны в решении вопросов подшефных групп.
Конечно, вовлечение, по словам г-жи Сероус, произошло не сразу, толчком стала серия внутрикорпоративных экскурсий на предприятия холдинга в середине 2004 года, и теперь кураторы сами договариваются об обмене опытом. Постоянное и непрерывное совершенствование организации рабочих мест и производственных процессов на своих участках тоже вошло у средних менеджеров в привычку. Иными словами, вовлекая других, вовлеклись сами. Однако лучше всего об их вовлеченности говорит прогресс на производственных участках. «Сейчас уже 95 процентов средних менеджеров активно вовлечены в процесс внедрения “Упорядочения”, но на это ушло два года», — отмечает Татьяна Сероус. Став «приводным ремнем» в организационном механизме, они в немалой степени способствовали вовлечению в процесс и топ-менеджеров.
Устранение потерь, а не персонала
Парадокс. Общепризнано, что кратчайший путь к доверию и вовлечению персонала в преобразования — делегирование ответственности на низовой уровень, для этого по производственно-территориальному принципу и создаются малые, или рабочие, группы, объединяющие сотрудников со схожими обязанностями и общей зоной ответственности. При этом в процессе совершенствования возникают проблемы, которые могут обернуться против самих же рабочих.
К примеру, внедрение «канбана» на «Урале» привело к сокращению зарплат операторов на участке трубопроводов с 12–14 тысяч до 8–9, так как теперь они производят строго определенное количество изделий и перешли со сдельщины на повременку. По словам Анатолия Феськова, самое сложное — переубедить людей, ведь они привыкли работать на вал и с трудом отвыкают от ненужной теперь гонки за объемом. «Они требуют дифференцированной оценки своего труда — и это проблема!» Сейчас ситуацию с заработной платой выправляют путем формирования ее на тарифной основе, то есть общий фонд распределяют равномерно среди работников участка, а дальше ее уровень регулирует премия, которая начисляется по оценочным показателям: качество выпускаемой продукции, выполнение задания, культура производства. От мастера участка это, конечно, требует более скрупулезной, а порой и жесткой оценки труда каждого, чтобы вывести суммарный показатель по итогам его работы за месяц, определяющий размер премиального вознаграждения.
Еще одна проблема — что делать с избыточной рабочей силой, к выявлению которой приводит оптимизация потоков. В принципе, участники екатеринбургского форума соглашались с тем, что увольнять людей нельзя, по крайней мере, без последующего трудоустройства, иначе о вовлечении персонала в улучшения можно забыть, и что это противоречит самой философии ЛИН-TPS, суть которой — эффективное использование потенциала людей. Например, профессор МИСиС Юрий Адлер предлагает взять у японцев на вооружение принцип пожизненного найма: если компания стремится совершенствоваться, то задача менеджмента — развивать новые сферы бизнеса, а значит, и области для применения высвобожденных кадров. Позже я спросила у г-на Такаши Танака, ведущего консультанта QV Systems Inc., насколько оправданна идея пожизненного найма. Он ответил, что в большинстве своем японские компании от нее отказались. Но все же полвека они работали именно так! Возможно, пожизненный наем и не нужен, рассуждает Вячеслав Пшенников, достаточно долгосрочных контрактов. Аргумент в пользу такого подхода: ЛИН-TPS — это вложения в персонал, а если он уходит, то деньги выбрасываются на ветер.
Некоторые допускают возможность сокращения персонала. «Мы бы рады не увольнять, но идеальных условий нет и не будет, нужно учитывать специфику большого предприятия», — сказал топ-менеджер Каменск-Уральского металлургического завода, где увольнения уже имеют место. Сокращения персонала и закрытие заводов происходят и в японском автопроме, хотя, как в случае с Nissan, это делается руками иностранца. Зато в американских автогигантах проходят массовые увольнения. Строго говоря, такой подход к ЛИН-TPS отношения не имеет.
На «Урале» стараются действовать по теории: высвобождаемых людей трудоустраивают на вакантные позиции. Так, 17 новоявленных транспортировщиков «канбан» — это бывшие операторы главного конвейера. Интересно посмотреть, что будет, когда производственную систему станут разворачивать не только на пилотных участках, а по всему заводу.
Гемба бродит по России
На форуме многое напоминало о наших традициях — временами он сильно смахивал на слет стахановцев и передовиков производства. Его участники рапортовали о достижениях своих предприятий с момента старта программы по освоению ЛИН-TPS, реже — делились сложностями и сомнениями. В кулуарах же делегаты признавались, что их блестящая презентация — результат двухнедельной работы по заданию высшего руководства «что-нибудь придумать, быстренько реализовать, оформить и выступить». Представитель одного сибирского комбината сказал, что такой же «парад» у них был и с сертификацией качества по ISO и что теперь им приходится принимать специальные меры, чтобы ничто не напоминало ту кампанию, так как «рабочих до сих пор тошнит от одного упоминания об улучшениях». Из-за поверхностной, для галочки, разработки систем менеджмента качества по модели ISO 9000 в России многие разочаровались в этом стандарте, хотя он тут ни при чем. Теперь то же самое грозит ЛИН-TPS, опасаются специалисты. Только в этом случае все произойдет гораздо быстрее, поскольку, в отличие от ISO 9000, здесь отсутствует какая-либо сертификация и обязательность, например в связи с участием в тендерах.
Впрочем, были и другие примеры. Я видела, как после презентации спешили обменяться контактами и продолжить общение представители заводов конкурирующих «Русала» и СУАЛа. К слову сказать, опыт «Русала» интересен еще и тем, что там адаптируют принципы TPS к условиям непрерывного производства (а Toyota — это дискретное производство), где нет конвейера. Кроме того, при внедрении «бережливого производства» русаловцы стараются использовать русскую терминологию. Ведь несложно догадаться, какие творческие ассоциации вызывает у среднестатистического рабочего, например, замечательное японское слово muda. В лучшем случае — «пойти на гембу кайзеном муду разгребать».
Я спросила Джакомо Баизини, что он, работавший и в Японии, и в Европе, получил от форума. Он ответил: «Если бы я предложил своему руководству позаимствовать опыт Toyota Motor Corp., мне бы могли сказать: “Извини, но мы — не Toyota!”». А теперь г-н Баизини собирается использовать опыт российских компаний в качестве аргумента, дескать, «мы в Евразхолдинге тоже можем это делать». Именно так ЛИН-TPS захватывал пространство в Турции, где, по словам г-на Ипбукена, местным бизнесменам точно так же не нравились ссылки на чужой опыт, японский или американский.
У американцев, между прочим, можно позаимствовать громадный опыт работы системы ЛИН не только в производстве, но и в коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах, государственном управлении. Представителей этих отраслей на форуме не было, но и здесь лед потихоньку трогается. По словам гендиректора «Урала» Виктора Кормана, когда он продемонстрировал результаты практикума по гемба-офису челябинскому губернатору Петру Сумину, тот немедленно создал рабочую группу, чтобы перенять опыт в своей администрации. Не исключено, что теперь, когда г-н Корман пошел на повышение, шансы на продвижение ЛИН-TPS еще возросли.
/источник - журнал "Эксперт"/
|
Главная 
