От SDCA к PDCA
Если дела на рабочем месте Gemba идут не очень хорошо (есть внутренние и/или внешние клиенты, недовольные результатами в области QCD), руководители должны найти причину, предпринять действия по исправлению ситуации и скорректировать процесс. В терминологии Kaizen это означает реализовать цикл SDCA, что означает:
1. Standard – стандартизация (определить, как выполнять работу лучше всего).
2. Do – выполнение (убедиться, что сотрудники стали использовать этот метод работы).
3. Check – проверка (убедиться на фактах, что метод действительно решает проблему).
4. Act – действие (скорректировать метод при необходимости и закрепить стандартом).
После завершения цикла процесс должен стать более стабильным и, если достигнутые результаты удовлетворяют Вас как руководителя, дальше требуется только обеспечивать выполнение стандарта.
Но если будут поставлены более высокие цели, то существующий стандарт уже не обеспечит их достижения. Требуется изменить процесс и поднять стандарты на более высокий уровень. Это влечет за собой аналогичный по структуре цикл PDCA:
1. Plan – планирование (планирование изменения процесса).
2. Do – выполнение (реализация улучшений).
3. Check – проверка (убедиться на фактах, что изменение привело к достижению новой цели).
4. Act – действие (закрепить новый получившийся процесс стандартом).
Рисунок ниже иллюстрирует взаимосвязь между циклами.
В качестве примера рассмотрим такой процесс, как сборка заказа (количество строк, собранных комплектовщиком за смену).
Если средняя выработка колеблется в значительных пределах (например, по разным комплектовщикам она составляет 420, 370, 460, 400, 360, 450 строк), то, при условии достаточного количества заявок, предоставляемых коммерческой службой, скорее всего, разные комплектовщики работают, используя разные методы, кто-то лучше, кто-то хуже. Естественно, нас интересует работа наиболее производительных (конечно, не в ущерб качеству сборки).
В этом случае мы можем проанализировать работу лучших комплектовщиков и записать лучший метод сборки в качестве стандарта (с точки зрения концепции Kaizen стандарт – это наилучший способ выполнить работу). Когда другие комплектовщики начнут осуществлять сборку по установленному стандарту, то, скорее всего, выработка станет более постоянной (например, 455, 470, 450, 450, 465, 460 строк). Это означает, что мы выполнили цикл SDCA.
Это уже лучше. Но что будет происходить, если продажи начнут расти? Потребуется увеличивать количество строк, собираемое за смену. Самое лежащее на поверхности решение – принять на работу дополнительных сотрудников. Но здесь может получиться как в задаче про то, что один человек выкапывает яму размером 1х1х1 метр за 1 час, за сколько времени такую же яму выкопают 8 человек? Ответ – тоже за 1 час, потому что они просто будут мешать друг другу.
Концепция Kaizen предлагает другой подход: та выработка, которая достигнута использованием стандарта – не более чем выработка по определенному методу работы. Значит, для того, чтобы ее увеличить, потребуется изменить метод работы, найти новый или упростить старый (т.е., говоря терминологическим языком, выполнить цикл PDCA). Это позволит выйти на новые показатели сборки, например, на уровень 550 строк.
Работа менеджера на Gemba состоит из двух частей:
- Поддержание процессов в Gemba (контроль за соблюдением стандартов подчиненными для достижения желаемого результата; организация цикла SDCA, стабилизация и поддержание существующего процесса; при отклонениях – возвращение процесса обратно под контроль).
- Улучшение процессов в Gemba (усовершенствование стандарта путем постоянной постановки новых более высоких целей; организация цикла PDCA).
Иногда приходится слышать, что у руководителей нет времени на Kaizen, «надо работать». Во-первых, то, что Вы изучаете этот курс, уже говорит о том, что Вам это не безразлично. А во-вторых, такие руководители держат в голове только первую составляющую своей работы (поддержание процессов в Gemba – это то, что они называют работой) и упускают вторую не менее важную – улучшение процессов. Требования клиентов постепенно растут, поэтому, не улучшая процессы, мы не сможем их удовлетворять, и они пойдут к другим поставщикам – лидерам на рынке, которые смогут развивать собственные процессы, адаптируя их под требования клиента.
Следующий процесс – потребитель
Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management) предлагает рассматривать каждый этап процесса как имеющий собственного поставщика и потребителя. Это соответствует понятию «внутреннего клиента».
На каждом этапе процесса для предотвращения проблем во всем процессе можно руководствоваться следующими принципами:
- НЕ БЕРИТЕ некачественную работу (брак) из предыдущего этапа процесса;
- НЕ ДЕЛАЙТЕ брак сами;
- НЕ ОТПРАВЛЯЙТЕ брак в следующий этап процесса.
Качество прежде всего
Качество следует рассматривать с двух сторон:
1. Качество результатов. Это то, что клиент может видеть и измерить (например, перечень и количество товарных позиций соответствует заявке, срок годности не истек, упаковка не повреждена, имеются сертификаты, бухгалтерские документы соответствуют заявке, доставка осуществлена в указанное время).
2. Качество процессов. Это то, что обеспечивает качество результатов (например, товар до отгрузки клиенту хранился с соблюдением температурного режима).
Согласно результатам проведенных зарубежных исследований, довольный клиент рассказывает об этом, в среднем, трем другим. Недовольный же клиент рассказывает об этом, в среднем, шестерым (т.е. в два раза больше!). Это еще одно подтверждение общеизвестной истины о том, что недовольных клиентов иметь просто невыгодно.
Качество наших процессов «заложено» в качестве наших услуг. Высокое качество всех процессов (закупки, складирования, снабжения филиалов, продажи и т.п.) позволяет обеспечить QCD. Для того, чтобы обеспечить высокое качество процессов, нам нужны качественные и используемые в работе стандарты.
На входе – маркетинг
Существуют две различные концепции:
1. «На выходе – продукт». Она основывается на том, что работа по существующим стандартам означает, что все нормально.
2. «На входе – маркетинг». Эта концепция основывается на том, что работа по стандартам – это всего лишь средство для удовлетворения потребностей внутренних и внешних клиентов. Соответственно, если потребности клиентов меняются (а они неизбежно меняются), то требуется и изменение процесса, и, соответственно, изменение стандартов.
Управление «как можно раньше»
Эта концепция основана на том, что чем раньше будет выявлена ошибка, тем меньше будут расходы на ее устранение. Соответственно, ошибки следует выявлять как можно раньше.
Например, в процессе планирования ассортимента ошибка может быть допущена на любом этапе. Но если она будет выявлена на этапе составления ассортиментного плана, то стоимость ее устранения – это всего лишь стоимость рабочего времени маркетолога. Если ошибка выявлена позднее, на этапе создания заявки на закупки, то к стоимости ее устранения добавляется стоимость рабочего времени менеджера по закупкам, расходы на телефонную и почтовую связь. Но самые большие потери произойдут, если ошибка так и не будет выявлена до момента поступления товара в продажу (и клиенты просто не будут покупать этот товар). Сюда добавятся:
- расходы на закупку партии товара;
- расходы на транспортировку до логистического центра;
- расходы на товародвижение на логистическом центре;
- расходы на транспортировку от логистического центра до филиалов
- расходы на продажу товара.
Управление через данные
Эта концепция Kaizen заключается в том, что для управления следует руководствоваться данными, а не мнениями. Она состоит из следующих шагов:
1. Получить данные в Gemba.
2. Проанализировать данные.
3. Принять решения, основываясь на данных.
4. Действовать (реализовывать решения), основываясь на данных.
5. Оценить результат с помощью данных (данные должны подтвердить, что улучшения действительно наступили).
Контроль отклонений
Последняя концепция Kaizen заключается в том, чтобы сделать контроль отклонений от стандартов как можно более быстрым и простым. Например, если места размещения тележек на складе стандартизованы, то они помечаются разметкой. Тогда при отсутствии тележки на месте (т.е. при отклонении от стандарта) это сразу становится видимым.
Пять «Почему»
Одним из полезных инструментов для определения основной причины проблем на рабочем месте Gemba является так называемое «Пять почему». Это означает, что при обнаружении проблемы необходимо задать вопрос «Почему?» пять раз. Скорее всего, этого будет достаточно для нахождения основной причины.
Например, проблема в том, что клиент не получил свой заказ.
Первое «почему»: Почему клиент не получил свой заказ? Ответ: потому, что его доставили не на тот адрес доставки.
Второе «почему»: Почему заказ доставили не на тот адрес? Ответ: потому что оператор не уточнил адрес при приеме заявки.
Третье «почему»: Почему оператор не уточнил адрес? Ответ: потому, что забыл, что у этого клиента несколько адресов доставки.
Если остановиться на этом этапе и принять решение о наказании оператора, то от этого сам процесс не изменится, и Вы не застрахованы от повторения проблемы, потому что не дошли до самого главного.
Четвертое «почему»: Почему забыл? Ответ: потому что информационная система не напомнила про несколько адресов.
Пятое «почему»: Почему информационная система не напомнила? Ответ: потому что она этого не позволяет.
А отсюда вытекает решение: доработать форму информационной системы так, чтобы при приеме заявки выскакивал список адресов доставки.
Концепция постоянного усовершенствования (улучшения небольшими шагами) Kaizen проста и логична, во многом основывается на здравом смысле. Особое внимание нужно уделять месту, где добавляется стоимость (Gemba). Со многими идеями, изложенными в модуле «Введение», Вы уже знакомы, в большей степени этот модуль был теоретическим. С остальными элементами Kaizen Вы ознакомитесь в нашем курсе далее.
| 
Главная 
