Недавно задумался над вопросом, возникшим в разговоре с коллегами. Есть книжный магазин, в котором работают несколько сотрудников (заведующий, продавец-консультант, оператор, кассир). Владелец магазина заинтересован в том, чтобы сотрудники больше времени расходовали на операции, представляющие интерес для покупателя (т.е. добавляющие стоимость, или, как еще говорят, увеличивающие ценность, смотря как перевести оригинальные слова add value). Исходя из этого, он разделил все операции на две категории: добавляющие и не добавляющие ценность.

Вопрос заключался вот в чем: ответы продавцов на звонки по телефону типа: «Скажите, а у вас есть такая-то книжка?» или «А сколько у вас стоит учебник по математике для 5 класса под редакцией того-то» создают ли ценность для потребителя или нет? И, как следствие, должны ли они это делать, или нет?

Почему нас это интересует? Очевидно, что для повышения эффективности необходимо сокращать операции, не создающие ценность, но потребляющие ресурсы. Примеры:

-         Ходьба продавца «по пятам» за покупателем, который знакомится с ассортиментом магазина;

-         Перемещение товара, принятого от поставщика, сначала в комнату хранения, а потом выставление на полки в торговом зале;

-         Перемещение товара с полок в торговом зале в зону продвижения (на период акций), а потом возврат непроданных экземпляров обратно на полки;

-         Простой кассира за кассой в пустом магазине.

Добавленная ценность – деятельность, направленная на преобразование сырья или информации для того, чтобы приблизить продукт к запросам клиента (внутреннего и внешнего). Это та часть работы, за которую платит клиент. Примеры: собственно продажа товара клиенту, доставка покупки на дом.

Действительно, часто все операции делят на две части: добавляющие и не добавляющие ценности. Но более точным будет подразделение на три типа:

Использование трех категорий позволяет избежать разногласий и конфликтов, поскольку мало кому хочется признавать, что его работа не добавляет продукции ценности в глазах потребителя.

 Операции, не добавляющие ценности (в т.ч. прямые потери), являются кандидатом на устранение. Операции, добавляющие ценность, являются кандидатами на усовершенствование для обеспечения стабильности процесса (что означает также отсутствие перегрузок и неравномерности) или сокращения времени выполнения задач.

Что хочет от процесса потребитель, за какую ценность он готов заплатить? Могу предположить, что меня, как покупателя книжного магазина, интересует ассортимент и цена. Наверное, это все. Есть продвинутые покупатели, которые смотрят наличие товара и цены в магазинах через Интернет, есть бабушки, покупающие внукам комплекты учебников, но всех их интересует, где есть то, что им нужно, и по какой цене.

Готовы ли мы, образно выражаясь, заплатить за то, что продавец скажет нам по телефону, что такая книга есть и она стоит столько-то? А вот тут начнется деление. Продвинутые пользователи Интернет могут ответить: «Нет!» и отправятся покупать в какой-нибудь Интернет-магазин, по сути, платя разработчику системы управления сайтом. Бабушка, покупающая учебники внуку, наверное, скажет: «Да!», потому что благодаря этому она сможет выбрать то, что она планирует купить по выгодным ценам. Правда, лучшую цену она может найти и в магазине конкурента.

Получается, что ответ на этот вопрос зависит от того, на кого ориентирован магазин. Готовы ли мы, например, отказаться от покупателей школьных учебников?

Следуя нашей классификации, ответы продавца по телефону относятся к операциям, не добавляющим стоимости, но не являющимися прямыми потерями. Не следует забывать, что под видом покупателя, в магазин могут звонить и конкуренты, и тогда это операция превратится в потери. Что же с этим делать?

Напомню общий порядок повышения производительности при изменении процесса:

Этап 0. Определить нужды потребителя и выявить операции, которые ведут к удовлетворению этих нужд, создавая ценность или способствуя ее созданию.

Этап 1. Проанализировать текущее состояние, выявив три категории операций.

Этап 2. Определить ключевые  показатели процесса, например:

-         Время выполнения заказа;

-         Расстояние, на которое перемещается продукция;

-         Перемещения людей, выполняющих работу;

-         Количество передач продукции из рук в руки;

-         Уровень качества (процент продукции, проходящей процесс с первого раза)

Этап 3. По возможности устранить прямые потери.

Этап 4. По возможности сократить количество операций, не добавляющих ценности, либо частично отказавшись от них, либо переведя часть в операции, добавляющие ценность. Можно ожидать, что в этом случае увеличится объем и повысится сложность должностных обязанностей.

Это связано с тем, что если работа разделена на простые и небольшие задания, то требуются не добавляющие стоимости процессы и персонал для сведения этих заданий воедино: анализ, проверки, утверждения, согласования и т.п. Начиная с какого-то момента, для такого вспомогательного персонала потребуется дорогостоящий руководитель.

Мне приходилось наблюдать ситуацию, когда был сокращен руководитель департамента крупного подразделения. У него было два заместителя – начальники отделов. На большинстве совещаний они присутствовали втроем, «чтобы остальные были в курсе», таким образом, расход рабочего времени составлял три человеко-часа за каждый час совещания. После его ухода бывшие заместители стали присутствовать на совещаниях вдвоем, таким образом, расход времени составил два человеко-часа за каждый час совещания. В бизнесе же ничего не изменилось, поскольку всю работу все равно организовывали эти самые начальники отделов.

Этап 5. По возможности сократить параметры операций, добавляющих ценность (например, делать продукцию такого же качества, но за меньшее время). Этого можно добиться более подробным делением процесса, вплоть до учета движений руки оператора (приходится ли ему тянуться за инструментом и т.п.).

Этап 6. Убедиться, что ключевые показатели процесса улучшились

В соответствии с принципами кайзен мы не рассматриваем более дорогие решения, требующие инвестиций (например, организация автоматизированных колл-центров).