4Profit.ru
Пятница, 04.12.2020, 23:46
| RSS
 
Главная Учебные материалы
Меню сайта
Категории каталога
Учебный курс [12]
Курс знакомит с методологией дает обзор основных инструментов постоянного совершенствования (кайзен).
Рецензии [3]
Рецензии на книги по качеству, бережливому производству
Практика внедрения [35]
Примеры внедрения элементов бережливого производства в России и за рубежом.
Главная » Статьи » Бережливое производство, кайзен » Учебный курс

Что создает ценность: сложный случай

Недавно задумался над вопросом, возникшим в разговоре с коллегами. Есть книжный магазин, в котором работают несколько сотрудников (заведующий, продавец-консультант, оператор, кассир). Владелец магазина заинтересован в том, чтобы сотрудники больше времени расходовали на операции, представляющие интерес для покупателя (т.е. добавляющие стоимость, или, как еще говорят, увеличивающие ценность, смотря как перевести оригинальные слова add value). Исходя из этого, он разделил все операции на две категории: добавляющие и не добавляющие ценность.

Вопрос заключался вот в чем: ответы продавцов на звонки по телефону типа: «Скажите, а у вас есть такая-то книжка?» или «А сколько у вас стоит учебник по математике для 5 класса под редакцией того-то» создают ли ценность для потребителя или нет? И, как следствие, должны ли они это делать, или нет?

 

Почему нас это интересует? Очевидно, что для повышения эффективности необходимо сокращать операции, не создающие ценность, но потребляющие ресурсы. Примеры:

-         Ходьба продавца «по пятам» за покупателем, который знакомится с ассортиментом магазина;

-         Перемещение товара, принятого от поставщика, сначала в комнату хранения, а потом выставление на полки в торговом зале;

-         Перемещение товара с полок в торговом зале в зону продвижения (на период акций), а потом возврат непроданных экземпляров обратно на полки;

-         Простой кассира за кассой в пустом магазине.

 

Добавленная ценность – деятельность, направленная на преобразование сырья или информации для того, чтобы приблизить продукт к запросам клиента (внутреннего и внешнего). Это та часть работы, за которую платит клиент. Примеры: собственно продажа товара клиенту, доставка покупки на дом.

 

Действительно, часто все операции делят на две части: добавляющие и не добавляющие ценности. Но более точным будет подразделение на три типа:

 
1.       Операции, добавляющие ценность (Value-Adding Work) – т.е. те операции, которые потребитель готов оплачивать. Их нельзя исключить из процесса, но можно усовершенствовать.
2.       Операции, не добавляющие ценности (Non-Value-Adding Work) – т.е. операции, в результате которых не создается дополнительная ценность для потребителя, но которые необходимо выполнить для того, чтобы стало возможным выполнение работ, добавляющих ценность. К работам такого типа можно отнести административную работу: проведение проверок, контроль качества, организация работы с персоналом, бухгалтерский учет и т.п. Такие операции еще называют muda первого рода.
3.       Прямые потери (Waste) – т.е. работы, которые не добавляют стоимости и не способствуют этому. Напомню, что выделяют семь типов таких потерь: перепроизводство, ожидание, ненужная транспортировка, избыточная работа, излишние запасы, ненужные движения, переделывание (в разных источниках названия могут отличаться). Иногда добавляют восьмой вид: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Прямые потери еще называют muda второго рода.

 

Использование трех категорий позволяет избежать разногласий и конфликтов, поскольку мало кому хочется признавать, что его работа не добавляет продукции ценности в глазах потребителя.

 Операции, не добавляющие ценности (в т.ч. прямые потери), являются кандидатом на устранение. Операции, добавляющие ценность, являются кандидатами на усовершенствование для обеспечения стабильности процесса (что означает также отсутствие перегрузок и неравномерности) или сокращения времени выполнения задач.

 

Что хочет от процесса потребитель, за какую ценность он готов заплатить? Могу предположить, что меня, как покупателя книжного магазина, интересует ассортимент и цена. Наверное, это все. Есть продвинутые покупатели, которые смотрят наличие товара и цены в магазинах через Интернет, есть бабушки, покупающие внукам комплекты учебников, но всех их интересует, где есть то, что им нужно, и по какой цене.

 

Готовы ли мы, образно выражаясь, заплатить за то, что продавец скажет нам по телефону, что такая книга есть и она стоит столько-то? А вот тут начнется деление. Продвинутые пользователи Интернет могут ответить: «Нет!» и отправятся покупать в какой-нибудь Интернет-магазин, по сути, платя разработчику системы управления сайтом. Бабушка, покупающая учебники внуку, наверное, скажет: «Да!», потому что благодаря этому она сможет выбрать то, что она планирует купить по выгодным ценам. Правда, лучшую цену она может найти и в магазине конкурента.

Получается, что ответ на этот вопрос зависит от того, на кого ориентирован магазин. Готовы ли мы, например, отказаться от покупателей школьных учебников?

 

Следуя нашей классификации, ответы продавца по телефону относятся к операциям, не добавляющим стоимости, но не являющимися прямыми потерями. Не следует забывать, что под видом покупателя, в магазин могут звонить и конкуренты, и тогда это операция превратится в потери. Что же с этим делать?

 

Напомню общий порядок повышения производительности при изменении процесса:

 

Этап 0. Определить нужды потребителя и выявить операции, которые ведут к удовлетворению этих нужд, создавая ценность или способствуя ее созданию.

 

Этап 1. Проанализировать текущее состояние, выявив три категории операций.

 

Этап 2. Определить ключевые  показатели процесса, например:

-         Время выполнения заказа;

-         Расстояние, на которое перемещается продукция;

-         Перемещения людей, выполняющих работу;

-         Количество передач продукции из рук в руки;

-         Уровень качества (процент продукции, проходящей процесс с первого раза)

 

Этап 3. По возможности устранить прямые потери.

 

Этап 4. По возможности сократить количество операций, не добавляющих ценности, либо частично отказавшись от них, либо переведя часть в операции, добавляющие ценность. Можно ожидать, что в этом случае увеличится объем и повысится сложность должностных обязанностей.

 

Это связано с тем, что если работа разделена на простые и небольшие задания, то требуются не добавляющие стоимости процессы и персонал для сведения этих заданий воедино: анализ, проверки, утверждения, согласования и т.п. Начиная с какого-то момента, для такого вспомогательного персонала потребуется дорогостоящий руководитель.

 

Мне приходилось наблюдать ситуацию, когда был сокращен руководитель департамента крупного подразделения. У него было два заместителя – начальники отделов. На большинстве совещаний они присутствовали втроем, «чтобы остальные были в курсе», таким образом, расход рабочего времени составлял три человеко-часа за каждый час совещания. После его ухода бывшие заместители стали присутствовать на совещаниях вдвоем, таким образом, расход времени составил два человеко-часа за каждый час совещания. В бизнесе же ничего не изменилось, поскольку всю работу все равно организовывали эти самые начальники отделов.

 

Этап 5. По возможности сократить параметры операций, добавляющих ценность (например, делать продукцию такого же качества, но за меньшее время). Этого можно добиться более подробным делением процесса, вплоть до учета движений руки оператора (приходится ли ему тянуться за инструментом и т.п.).

 

Этап 6. Убедиться, что ключевые показатели процесса улучшились

 

Что же делать с ответами на звонки, если магазин не готов отказаться от такой группы покупателей? Вот лишь некоторые из возможных идей, пригодные для быстрой и недорогой реализации (список может быть значительно расширен методом мозгового штурма).
 
1.       Выделить одного оператора справочной службы, если магазинов несколько, который будет работать с программой товарных остатков;
2.       Попросить сотрудников предупредить членов семьи и друзей, чтобы те звонили им на работу только во время обеденного перерыва или только в экстренных случаях (в женском коллективе подобный трафик может быть достаточно большим!);
3.       Установить регламент ответов на звонки, например, отвечать только в часы минимальной загрузки персонала магазина, например, с 10.00 до 13.00, и информировать об этом покупателей;
4.       Оснастить продавцов радиотрубками, и иметь в магазине выделенное рабочее место в торговом зале, чтобы любой из продавцов, не консультирующий клиента, мог дать ответ на звонок;
5.       Всячески пропагандировать поиск и заказ книг через Интернет, например, предоставляя за это дополнительные скидки на покупку в стационарных магазинах через возможность распечатать купон заказа с сайта;
6.       Обучить продавцов правилам быстрого поиска книг по программе;
7.       Передать телефон, по которому звонят покупатели, охраннику и научить его пользоваться программой.
8.       Выяснить, какие вопросы покупатели задают чаще всего, и донастроить информационную систему таким образом, чтобы максимально ускорить ответ на такие вопросы, либо делать небольшие стандартные распечатки.
и т.п. 
 
Все предложенные идеи относятся к одному из двух классов:
-         Мы сокращаем входящий поток звонков, либо
-         Мы сокращаем время на обработку этого потока.

 

В соответствии с принципами кайзен мы не рассматриваем более дорогие решения, требующие инвестиций (например, организация автоматизированных колл-центров).

Категория: Учебный курс | Добавил: kaizen (02.12.2007) | Автор: Александр Древалев
Просмотров: 6822 | Рейтинг: 3.5/2 |
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Поиск
Друзья сайта
Статистика
Перепечатка разрешается с указанием гиперссылки на источник. Copyright 4Profit.ru © 2020
Сайт управляется системой uCoz