ТОС: лучше меньше, да лучше

- Сформулируйте, пожалуйста, основные принципы теории ограничения систем.

- Главная проблема большинства фирм, особенно крупных предприятий - это принятие стратегических решений, которые могут повлиять на работу всей компании. ТОС позволяет понять, как увеличить выпуск продукции, под которую есть конкретные заказы, одновременно снижая запасы комплектующих и себестоимость производства в целом, а не на отдельных участках. При этом коммерсанты учатся самостоятельно принимать правильные решения - теория дает им лишь логическое объяснение.

Например, многим производителям сложно выбрать между двумя поставщиками сырья, один из которых дороже, но находится рядом, а второй дешевле, но доставка заказа занимает несколько месяцев. Как показывает практика, большинство людей смотрят только на то, сколько денег надо потратить на закупку товара, - для них это основной показатель. Но это не всегда однозначно. Ведь покупая сырье поблизости, я знаю, что уже через пару дней мой товар будет продан. А если ждать материал несколько месяцев, то спрос на рынке за это время может измениться и у меня не будет поблизости свободного материала. Значит, я не смогу быстро отреагировать на рыночный спрос. Ежедневно у бизнесменов возникает масса подобных вопросов, ответы на которые и дает ТОС.

- К вам за помощью обращались такие именитые компании, как Ford, General Foods, Proctor and Gamble. Что они хотели изменить в своей работе?

- Мы всегда начинаем с анализа проблем каждой конкретной компании. Например, у производителей машин две главные проблемы. Во-первых, это распространение. Машиностроители распространяют свои авто через дилеров, которые в первую очередь стараются продать тот товар, который у них есть. Например, приходит клиент и хочет зеленую машину, но у дилера есть только красные, и чтобы получить авто нужного цвета, приходилось ждать несколько месяцев. В лучшем случае клиент готов ждать или покупает то, что есть в наличии. В худшем - отказывался от покупки. Мы полностью поменяли стратегию работы с дилерами: все что хочешь можешь получить уже через неделю. Только совсем эксклюзивный заказ надо было ждать две недели. В итоге производители стали делать то, что хочет рынок.

Вторая проблема - в производстве. Допустим, авто собирается в три основных этапа. На первом производится 10 деталей в день, на втором - 15, на третьем - 20. Однако вся система все равно не может производить больше 10 автомобилей. В итоге производительность не растет, а на предприятии скапливаются запасы неизрасходованных деталей. Чтобы исправить ситуацию, достаточно улучшить работу всего лишь одного звена в системе. Это актуально практически для всех производственных компаний. Кроме того, принципы теории ограничения систем применимы для организации такого типа, как банки, больницы, страховые фирмы.

- Это значит, что ТОС одинаково хорошо работает во всех сферах - для маленьких фирм, больших корпораций и универсальна для всех стран?

- В небольших компаниях намного проще ввести принципы TOC, так как решения там принимаются за очень короткий срок. Но если топ-менеджмент в больших компаниях уверен в правильности решений, то их также можно принимать очень быстро. ТОС удачно работает во многих странах, но везде есть свои нюансы. Если есть различия в культуре или менталитете, то их надо иметь в виду. Иногда у нас есть подходящее решение проблемы, но его довольно трудно внедрить из-за особенностей страны.

Доверие и открытость

- В какой ситуации к вам обычно приходят компании - когда дела у них идут уже совсем плохо или, наоборот, когда они на вершине?

- В прошлом к нам приходили фирмы с проблемами, но в то же время они были более открыты к диалогу и готовы на больший риск. Правда, иногда они приходили к нам, когда ситуацию исправлять было уже поздно. С компаниями, у которых все хорошо, работать одно удовольствие. Там, как правило, работают знающие люди, и с ними проще достичь быстрых положительных результатов.

- Что заставляет компании идти на кардинальные перемены, если показатели их работы и так очень хороши?

- Каждый решает для себя сам, хочет ли он быть в три-пять-десять раз лучше или его устраивает нынешний уровень. Мы можем продемонстрировать, каких именно показателей компания может достичь и как при этом обойти возможные риски. Другой вопрос, хотят они этого или нет. Но если я хочу чего-то в жизни добиться, то должен рисковать. Я не могу работать с людьми, которые считают, что им не нужна никакая помощь. У любой фирмы есть потенциал, только Microsoft может считать, что уже всего добился, так как он уже есть во всем мире. Всем остальным всегда есть к чему стремиться.

- Основатель ТОС Элия Гольдратт предлагает компаниям через четыре года получить прибыль в размере нынешнего оборота. Не слишком ли амбициозна цель?

- Да, она действительно выглядит фантастически, но никакого волшебства тут нет. Он предлагает компаниям предоставить показатели своей работы, чтобы специалисты ТОС оценили, есть ли шанс воплотить намеченное. Если цель осуществима, то г-н Гольдратт приглашает на двухчасовую встречу, во время которой постарается убедить руководство компании, что все возможно. Сейчас в мире 400 фирм согласились на предложение г-на Гольдратта, и результаты их работы уже впечатляют.

- Но ведь не все компании готовы ждать так долго, многим нужен быстрый результат, особенно в критической ситуации.

- Сейчас мы уже знаем, как быстро добиться намеченной цели. Обычно уже через 3- 4 месяца появляются первые результаты. Однако нам нужно сотрудничество и доверие со стороны компании.

Английские больницы, эстонские суды

- Можно ли применить ТОС в более глобальном масштабе - например, улучшить работу какой-нибудь системы в рамках государства?

- Если вы придете ко мне с конкретной целью, то да. Например, при помощи ТОС мы реформировали систему здравоохранения в Англии и порядок рассмотрения уголовных дел в Эстонии.

- Расскажите, пожалуйста, подробнее - для Латвии эти две отрасли также являются весьма проблемными.

- Восемь лет назад правительство Англии решило, что пациент, попадающий на «скорой» в больницу, не должен оставаться в приемном покое больше чем на четыре часа. После этого его должны либо выписать домой, либо отправить на лечение в стационар. Как показала статистика, только 50% пациентов в начале реформы проводили в приемном покое четыре часа, остальные - намного дольше. Сейчас этот показатель составляет уже 95%, а оставшиеся 5% - совсем уж тяжелые больные, которым необходимо дополнительное обследование.

Этих результатов удалось добиться с теми же людьми и ресурсами. Мы поделили пациентов на три группы в зависимости от того, сколько времени они уже провели в приемном покое. В последний из четырех отведенных часов больной считается «красным» - в этом случае доктор или медсестра должны писать объяснительную, не говоря уж о тех случаях, когда больной находится в приемном покое более четырех часов. Такой подход позволил изменить систему приоритетов: «красным» пациентам уделяли больше внимания, им быстрее делали анализы, приглашали врача-специалиста.

В Эстонии похожим способом удалось в четыре раза (!) сократить время на рассмотрение уголовного дела. Теперь заключенным не надо годами сидеть в тюрьме в ожидании суда.

- Неужели простое разделение на группы помогло организовать работу - или была еще и другая мотивация?

- Конечно, фактор мотивации очень важен. Например, в Англии правительство заявило, что для больниц, где пациенты в приемном покое проводят свыше четырех часов, будет урезано бюджетное финансирование. Эта мера в первую очередь касается медперсонала, поэтому у него появилась заинтересованность быстрее оказать помощь.