“Известным становится имя, сказанное прохожим, а не выбитое на камне”, — гласит японская поговорка. Перефразируя ее, можно сказать, что книжечка о менеджменте “Тойоты”, написанная японцем, куда весомее увесистых трудов многих американских авторов. Ясухиро Монден, профессор Университета Цукуба, давно знаком российскому читателю: почти 20 лет назад его труд “Тойота” — методы эффективного управления“разошелся в СССР внушительным тиражом. Новая книга не просто еще раз пересказывает историю перестройки одного из лидеров мирового бизнеса. Автору, на мой взгляд, удалось продемонстрировать, как японцы сохранили самое ценное, что есть в любой организации, — человеческий капитал, используя для этого культуру организации.

Масштабная перестройка системы менеджмента “Тойоты”, начавшаяся в августе 1999 г., на самом деле началась годом раньше с “кампании трех подписей”. И преследовала три цели: ускорить процесс принятия решений (под разного рода согласованиями подписей руководителей вместо семи или восьми стало три); обучить и воспитать нижестоящих менеджеров, делегируя им больше ответственности в их областях деятельности; улучшить моральное состояние и укрепить боевой дух коллектива. Через год старая структура, обремененная множеством средних уровней управления (руководитель отдела, его заместитель, контролеры, начальники участков, помощники начальников участков и главные администраторы), рухнула в процессе преобразований как карточный домик: в новой плоской структуре управления осталось, по уверению автора, “только три уровня — руководитель отдела, руководители офиса и лидеры групп”. Последние, по мнению Мондена, “стали самым активным звеном в процессе принятия решения”.

Другим таким же важным звеном в “Тойоте” оказались функциональные собрания — “группы, работающие на регулярной основе и обладающие полномочиями по принятию решений, которые затрагивают сферы ответственности разных функциональных подразделений”. Состоящие, как правило, из руководителей всех подразделений компании, они рассматривают такие общекорпоративные проблемы, как управление затратами, управление производством и обеспечение качества. “Каждый отдел возглавляет управляющий директор, а каждое функциональное собрание включает всех директоров, в том числе шесть исполнительных директоров, — описывает Монден структуры менеджмента компании. — Поскольку каждый исполнительный директор отвечает за интеграцию действий различных отделов, он будет председателем на тех функциональных собраниях, которые имеют отношение к деятельности подчиненных ему отделов. Если надо, даже вице-президент компании может участвовать в работе функционального собрания”.

В книге описывается много различных принятых в “Тойоте” полезных систем: стимулирования работников, аккредитации навыков, система главных инженеров и т. д. Однако Монден не утаивает и слабых сторон системы менеджмента “Тойоты”. Например, проблема сбыта, ахиллесова пята всех японских производителей, была решена в компании просто: в октябре 1935 г. президент компании Киитиро Тойода переманил Сотаро Камия из компании Nippon GM. Камия, создавая дилерскую сеть, заимствовал принципы ее создания у компаний Ford и GM, да так преуспел, что вскоре получил прозвище “бог продаж”.

К числу открытых Монденом секретов можно отнести и нюансы проникновения “Тойоты” на рынок США. Оказывается, штат Кентукки был выбран компанией потому, что там “было достигнуто соглашение — отойти от традиционных методов найма персонала, ориентированных на профсоюз, и принять японский подход к урегулированию трудовых отношений”; а еще “была достигнута договоренность о том, что рабочие не будут участвовать в забастовках”. Интересно, о чем договорилась “Тойота” с нашими властными структурами?