4Profit.ru
Пятница, 04.12.2020, 23:19
| RSS
 
Главная Учебные материалы
Меню сайта
Категории каталога
Учебный курс [12]
Курс знакомит с методологией дает обзор основных инструментов постоянного совершенствования (кайзен).
Рецензии [3]
Рецензии на книги по качеству, бережливому производству
Практика внедрения [35]
Примеры внедрения элементов бережливого производства в России и за рубежом.
Главная » Статьи » Бережливое производство, кайзен » Рецензии

Рецензия на книгу Я.Мондена "Система менеджмента Тойоты"

“Известным становится имя, сказанное прохожим, а не выбитое на камне”, — гласит японская поговорка. Перефразируя ее, можно сказать, что книжечка о менеджменте “Тойоты”, написанная японцем, куда весомее увесистых трудов многих американских авторов. Ясухиро Монден, профессор Университета Цукуба, давно знаком российскому читателю: почти 20 лет назад его труд “Тойота” — методы эффективного управления“разошелся в СССР внушительным тиражом. Новая книга не просто еще раз пересказывает историю перестройки одного из лидеров мирового бизнеса. Автору, на мой взгляд, удалось продемонстрировать, как японцы сохранили самое ценное, что есть в любой организации, — человеческий капитал, используя для этого культуру организации.

Масштабная перестройка системы менеджмента “Тойоты”, начавшаяся в августе 1999 г., на самом деле началась годом раньше с “кампании трех подписей”. И преследовала три цели: ускорить процесс принятия решений (под разного рода согласованиями подписей руководителей вместо семи или восьми стало три); обучить и воспитать нижестоящих менеджеров, делегируя им больше ответственности в их областях деятельности; улучшить моральное состояние и укрепить боевой дух коллектива. Через год старая структура, обремененная множеством средних уровней управления (руководитель отдела, его заместитель, контролеры, начальники участков, помощники начальников участков и главные администраторы), рухнула в процессе преобразований как карточный домик: в новой плоской структуре управления осталось, по уверению автора, “только три уровня — руководитель отдела, руководители офиса и лидеры групп”. Последние, по мнению Мондена, “стали самым активным звеном в процессе принятия решения”.

Другим таким же важным звеном в “Тойоте” оказались функциональные собрания — “группы, работающие на регулярной основе и обладающие полномочиями по принятию решений, которые затрагивают сферы ответственности разных функциональных подразделений”. Состоящие, как правило, из руководителей всех подразделений компании, они рассматривают такие общекорпоративные проблемы, как управление затратами, управление производством и обеспечение качества. “Каждый отдел возглавляет управляющий директор, а каждое функциональное собрание включает всех директоров, в том числе шесть исполнительных директоров, — описывает Монден структуры менеджмента компании. — Поскольку каждый исполнительный директор отвечает за интеграцию действий различных отделов, он будет председателем на тех функциональных собраниях, которые имеют отношение к деятельности подчиненных ему отделов. Если надо, даже вице-президент компании может участвовать в работе функционального собрания”.

В книге описывается много различных принятых в “Тойоте” полезных систем: стимулирования работников, аккредитации навыков, система главных инженеров и т. д. Однако Монден не утаивает и слабых сторон системы менеджмента “Тойоты”. Например, проблема сбыта, ахиллесова пята всех японских производителей, была решена в компании просто: в октябре 1935 г. президент компании Киитиро Тойода переманил Сотаро Камия из компании Nippon GM. Камия, создавая дилерскую сеть, заимствовал принципы ее создания у компаний Ford и GM, да так преуспел, что вскоре получил прозвище “бог продаж”.

К числу открытых Монденом секретов можно отнести и нюансы проникновения “Тойоты” на рынок США. Оказывается, штат Кентукки был выбран компанией потому, что там “было достигнуто соглашение — отойти от традиционных методов найма персонала, ориентированных на профсоюз, и принять японский подход к урегулированию трудовых отношений”; а еще “была достигнута договоренность о том, что рабочие не будут участвовать в забастовках”. Интересно, о чем договорилась “Тойота” с нашими властными структурами?
 
/источник - "Ведомости" 28.08.2007, №160 (1934) /
Категория: Рецензии | Добавил: kaizen (30.01.2008) | Автор: Андрей Кузьмичев
Просмотров: 4785 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 0.0/0 |
Всего комментариев: 1
0
1 123   [Материал]
Еще на заводах «Тойота» есть отдел под названием «Кайдзен-группа» (кайдзэн гуми), у нас она рассматривается как часть отдела обслуживания оборудования. Роль этой группы в том, что она делает все нужное для производства, что можно изготовить на заводе своими силами, что дешевле самим сделать, или изменения конструкции. Из цехов приходят заявки, их рассматривают, хватит ли материала и насколько это возможно сделать, после подписи менеджера ставят в план работы. Просят сделать тележки, скамейки, всевозможные подпорки, ограждения, крюки, поддоны. При становлении производства у группы работы невпроворот, потому что процесс еще не налажен, обкатывается, при достижении планируемого объема производства станет легче, все нужное оборудование сделают, привыкнут к стандартизированной работе, и кайдзенов будет меньше.

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Поиск
Друзья сайта
Статистика
Перепечатка разрешается с указанием гиперссылки на источник. Copyright 4Profit.ru © 2020
Сайт управляется системой uCoz